领导品牌的营销战略

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1、领导品牌的营销战略作为领导品牌，如何防范对手的“对立定位”？前期我们和读者分享了“对付领导品牌的秘诀”——实施与Z对立的定位战略。那么作为领导品牌，乂该如何防范对手的“对立定位”呢？一、诉求领导地位领导者最冇力的反击武器，就是诉求H己为该领域的领导品牌。消费者通常都冇一-个根深蒂固的观念,那就是坚倍品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者这-心智模式，反弹琵琶的结果一消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的。当一个品牌在说口己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还

2、会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是故具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以來的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时,务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢左该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算扼杀企

3、业的未來。一旦取得领导地位后，你需耍做的就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。二、强化“原创”概念如果说建立领导品牌的根木方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌城有力的方法,就是强化自己的“原创”概念。甲壳虫汽车作为第一个以“小”为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系

4、列大型年，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占冇市场1/3以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才人梦方醒，巫新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位,虽然南柯一梦儿十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。20壯纪40年代，可口可乐而对百事可乐“双倍屋一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻,提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，是它发明了可乐，它才是原创者，其他的

5、可乐只不过是仿冒品。”原创概念之所以强而有力，是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心钢屮至窩无上的地位。你可以做这样的实验：假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上都会得到正确答案。三、扩大品类，制造追随当你己经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%；你和第二品牌的市场份额之比是5：3其至2：1——你就不需要时时重申自己是"领导者”或"原创者”了。这时,你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。当你已取得这样的优势后，战力再指向内部，其收益

6、将是递减的。扩大品类，作为领导者自然受益垠大。另一方而，扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形屮更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水，它劝导成人使用婴儿洗发水，类似的还冇高露洁曾教育人们増加刷牙的次数，吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等，市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。也许你怀疑这种做法会让跟进者不花力气就受益，这也是企业最普遍的反应。殊不知，造成领导者強大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺乏追随者，你永远都不能其正强大。宝利来就是一个“血”的教训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，宝

7、利來通过专利诉讼封杀了柯达，但却因失去了追随者，无法把“立即显像”这个品类做大，结果在当了一阵孤独的领导者Z后破产了。相反，正是百事可乐的跟随共至穷追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世界第一品牌。在美国，每喝三瓶软饮料屈然有两瓶是可乐，此功劳至少有-半要归功于百事可乐。卩q、持续的汰旧换新这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业每一个阶层样策群力始能成功。因此，能真正做到这一点的企业少Z乂少。英特尔是该战略执

8、行最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长安德鲁・葛洛夫的行事粋学也成了全世界企业人的座右铭一只有偏执狂才能生存。营销的本质是企业之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专