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1、第一章人力资源规划一、企业组织结构变革的阻力、原因，如何实施变革（P27-28）答：（1）企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、"扯皮"增多、人事纠纷增加等。3）员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。（2）企业组织机构变革的方式1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设f职位等。2）爆破式变革（重大的以至根本性
2、变革X短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等3）计划式变革（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想对改革方案经过系统硏究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。（3）排除组织结构变革的阻力1）变革阻力的表现：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为，提岀各种似是而非的反对变革的理由等。2）人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想,不
3、了解组织变革是企业发展的必然趋势。3）为保证变革顺利进行,应事先硏究并采取如下相应措施：A、让员工参与,使其充分认知必要性与责任感；B、组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位；C、大胆起用新人,从组织方面减少变革阻力。二、企业组织结构的整合（P28-29）组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合主要解决：A、分散倾向B、相互间协调（二）新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此,难免带有理想化的色彩。
4、这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程A、拟定目标阶段。它是整分合中"整"的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，C
5、、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。4.企业结构整合的过程(1)拟定目标阶段。(2)规划阶段。(3)互动阶段。(4)控制阶段。三、广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括哪些？：答：1•人员培训开发计划人员培训开发计划就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生性资源，企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才。企业人员培训的任务就是设计
6、对现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包括:受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2.员工薪酬激励计划薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系•另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划,可以在预测企业发展的基础上,对未来的薪酬总额进行预测,并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择等，以充分调动员工的工作积极性。3.员工职业生涯划员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划,又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展
7、与组织需要结合起来,从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。特别是对那些具有相当发展潜力的员工，企业可以通过个人职业生涯规划的制定，激发他们的主观能动性,使其在企业中发挥出更大的作用。4.其他人力资源计划其他人力资源计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。四、制定企业人力资源规划的基本程序(P51-52)答：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的步骤是：1
