分析工具LV46关键事件法

《分析工具LV46关键事件法》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、关键事件法是rtl美国学者福莱•诺格(JohnC.Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：•种是做的特别好的，-种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或…年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。其工要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别

2、好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：(1)导致事件发生的原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为;(3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。运用关键事件法的具体做法在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：I.作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工

3、作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。关键事件法的优缺点关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。①它为你向下属人员解释

4、绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。①它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在-•年中累积下來的），而不是员工在最近一段时间的表现。②保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：•是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是耍描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工

5、就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。关键事件法在员工绩效管理中的规范应用•、关键事件法在员工绩效管理中的作用绩效管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略,在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和捉高，并最终实现企业战略B标和员工发展的一种管理活动绩效管理过程模型如图所示：绩效管理过程模型关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的它是由上级主管记录员匚平时工作中

6、的关键事件-种是做的特别好的-种是做的特别不好的在预定的时间内通常是半年或一年之后利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产&积极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理中的作用丄要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而

7、是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外,还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之…是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为-个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。但我发现

8、你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到