企业如何进行股权设计以及对员工进行股权激励

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1、企业如何进行股权设计以及如何对员工进行股权激励本篇与各位分享，企业如何进行股权设计、对员工进行股权激励等问题，希望对企业主们有所帮助。在企业经营的过程当中，我们的股东会分为资本股东、资源股东以及管理股东，他们在企业中所占的股比分别是多少？答：一个能做好能成功，甚至可能上市的企业，实际上是冇三类股东的，一个是管理股东，第二是资木股东，第三是资源股东。什么是管理股东？就是你担任了CEO、CTO或者是CFO,前提是必须全职，金职在公司担任管理职务的叫管理股东。第一是全职的；第二担任公司重要的管理职务，能独当一面；第三你是这个公司的股东。公司的股东可能是创始人，你刚创业的时候就来了，还

2、冇一个你可能是后期加入的，这个都叫管理股东。例如滴滴打车，程维是创始人，发起成立了滴滴打乍，后來他找到了CTO张博,张博示来成为联合创始人，张博也是管理股东，负责技术。最后程伟找了一个更牛的人一一柳青，她负责财务，后来是总裁兼首席运营官CEO的角色，也是通过持股的方式进入到滴滴打车，他们三个人都属于公司的管理股东，只是进入公司的时间不一样，所以他的身份细分下来，第一都是管理股东，程维是创始人，张博是联合创始人，柳青是管理合伙人，因为第一他们是公司的管理者，第二他们都是全职，笫三他们持冇公司一定的股份。资本股东是什么？资本股东就是投资人。有早期的天使投资人，也有晚一点的VC,甚至

3、更晚的PE等等，都是投资人。投资人在公司他是以获得股权收益为目的，投资人不需耍全职工作。投资人有个特点，必须溢价来购买公司的股份，不能溢价不能叫投资人。现实屮我们经常犯这种错误，比如说两个人成立一个公司，比如说你是老板，你拿了700万，我是总经理拿300丿j,最后你70的股份我30的股份。这个股比就有问题，因为在这个角色里面你是什么身份？你又没冇全职工作，你肯定不是管理股东，你也不是资本股东，为什么？资本股东你没有溢价。我们都是按实际出资來买股份，这种股比方式就不対，所以股东身份没有确定的情况下，股比就定的有问题了。第三个叫资源股东，就是你给公司提供了客户、技术或是其他关系都叫

4、资源股东。资源股东有个很人的麻烦就是，你说我有关系，但是这个关系能产牛多少商业价值并不知道，所以资源股东一个非常重要的特点，就是合作的时候必须要对资源做量化，这个资源能给公司带來多少收入创造多少利润，要做量化。当然冇时候资源股东不一定非要在公司持股，如果这个资源是一次性的，可以通过佣金的方式支付给他。除非这个资源是跟公司长期发展，五年以上的吋间都绑定相关的，可以考虑让其持股，否则一次性的资源最好不耍在公司里持股。所以做大的企业都是有这儿类股东的，例如我们今犬看到非常成功的阿里巴巴也好、滴滴打车,新兴的互联网公司，都是最开始冇管理股东，一帮小伙伴们一起创业。干的不错了以后，被投资

5、人看上了。例如滴滴打车，金沙江先给它投了钱，接着腾讯乂给投钱，腾讯就成为资本股东，在发展过程屮，最示和快的两个公司合并。一个公司要做人，我们是需要这三类股东的，管理股东、资本股东、资源股东。如果有人问三类股东怎么占股比，大家要理解-点，股比的设计是动态的，一种情况卜比如我们早期在设计的时候，很少冇公司刚成立就啥都冇了，这个基木上很难。啥都冇了，创业还冇什么难度？管理股东是人，资木股东是钱，资源股东就是相关的一些技术、客户等等,啥都有了，来创业，这是很少的情况。三类股东都有的情况下，怎么算股比？只能算这个项口里谁重要，这个项口钱重耍、人重要,还是资源重要，谁重要谁的股比就偏大一点

6、。但大部分企业可能是先有管理股东，两个人或者是一个人，先把这个公司干起来，干着干着一旦成了以后，再来找资本股东要融资。找资本股东就很简单，做一个商业估值，做估价，按照估值来算公司的股比，这是融资。融资完以后，公司乂做的不错，乂冇资源股东愿意加入，那就再通过虽化算股比。所以在现实中这个东西没有一个固定的标准，但是有一点可以明确的说，在现代的商业社会里，在现代的商业企业里，有一点必须要明确，就是公司是谁来创造利润的，不是资木、不是资源，而是人，是管理股东。所以确切的说，在一个正常的现代企业里面，互联网时代一个企业发展的时候，尤具是新兴的企业，比如要么就是90后创业，要么就是以前60

7、后、70后的老板重新再选择转型、重新再投资新的公司。这里人家都很纠结一•点股比，但是我给大家一个建议，无论如何大家记住一点，一定要给公司创造利润的人，一定要让全职给公司工作创造利润的人获得大的股比，因为只有当他们成为公司实际的主人时，这个公司才有未来。就像滴滴打车一样，滴滴打车实际上程维在成立滴滴的吋候，他本人出资才10万元,但是你不得不承认今犬程维依然是滴滴打车最大的个人股东。总结一下，必须尊重管理股东在公司创造价值的地位，然后让真正给公司干活的、全职的管理股东持有大比例的股份，甚至是高于