“谋略中国”-宝龙地产战略分析框架

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1、“谋略中国”——宝龙商业地产的战略分析框架Intake10GROUP7ECUST/UCJOINTMASTERSOFBUSINESSADMINISTRATIONNAME:马永青-3055644杨冰-3056947夏全红-3051738郭晶-3055643主要内容21.背景概述1.1宝龙集团当前基本情况1.2宝龙集团发展历程2.宝龙地产的商业模式概要2.1宝龙地产的商业模式2.2宝龙地产的盈利模式3.宝龙地产的经营战略分析3.1宝龙集团SWOT分析表3.2宝龙集团五力战略模型分析4.宝龙地产的未来之路4.1行业与宝龙地产自身发展态势4.2宝龙地产战略定位分析过程4.3对宝龙地产中长期战

2、略规划的设想背景概述——宝龙集团当前基本情况3宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。背景概述——宝龙集团发展历程4第一桶金艰辛创业1980-19901、澳门地产开发2、厦门住宅开发（20万平方米）1992-19991、厦门明发广场2、厦门宝龙酒店2

3、000-20031、福州宝龙城市广场2、稳步进入两个城市2003-20051、全国性扩张拿地2、08年年中香港IPO通过聆讯3计划2009年9月再次冲击香港IPO2006-20091、受经济环境影响，建设进展放缓。2、2009年10月IPO成功，紧张的资金链得到缓解。3、2010年，总部移师上海。创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动宝龙地产的商业模式概要——商业模式5宝龙地产的商业模式概要——盈利模式6宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表7竞争劣势(Weaknesses)商业模式有“小万达”的称号。拿地低成本，地价分期支付选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持——土地

4、、城建配套、税收等。销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%，商业面积中的50%销售。商业建筑标准成本低，销售利润高。业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强。竞争优势(Strengths)潜在机会(Opportunities)外部威胁(Threats)商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式面临可持续性问题。新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长。企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。企业管理和人才不足，对扩张形成制约。自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期，自营产业品牌号召力较弱。产品设计和业态规划科学性有待提高。

5、建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。宝龙香港上市后，筹资能力增强。三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为宝龙提供较多投资发展机会。产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可能。房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递减。宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例）8万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。不同于万达攻城略地的模式，

6、宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二三线城市。至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政府更欢迎。得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的

7、设想（一）9结合前文SWOT、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为主）内容如下：整体战略业务策略内部管理明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商。准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商及商业经营发展商。借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展之际，直接扩大经营规模。大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产的开发、渠道与运营能力的影响。宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（二）10整体战略业务策略内部管理