IBM全球业务咨询服务部案例

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1、IBM全球业务咨询服务部案例企业简介：IBM全球企业咨询服务部(GBS)是全球最大的咨询机构，业务遍及160多个国家，在全球拥有60,000名咨询顾问，其中中国逾1,100名。在北京、上海、广州等11个城市设立了分公司或办事处，配备了熟悉地方政策和企业的服务团队。能够提供宽泛的解决方案，涵盖战略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务。 1.应用了管理理念： 把目标变为现实：案例：某砂岩石材公司的案例给了我们非常大的启发，该公司通过“减免付款”的催化机制，让客户成为企业转型的驱动力。这家具有上百

2、年历史的家族企业，经过多年的不断完善，该做的管理举措似乎都已经做了。然而面临着不断下滑的市场份额，企业决定利用客户的力量，采取“减免付款”的催化机制启发内在的潜能，提高竞争力。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，客户只需要简单说明原因即可，没有任何附带条件。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直接传递到企业内部，它给产品和服务质量提供了不容忽视的反馈信息，迫使公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。 2.希望能解决企业中存在的什么问题： 我们发现很多企业在转型的过程中，进行了无数的尝

3、试：成立内部项目组，领导发表讲话，加强培训，优化流程，修订企业纲领，实施精细化考核，聘请管理顾问等等。这些工作都很必要，转型毕竟是一个复杂的过程。流程及其配套的制度体系只是企业管理的骨架，而员工行为和企业氛围则是企业的血和肉。只有刚柔并济，才有可能最终取得转型的成功。问题在于，企业经常认为既然是内部运营上出了问题，自然也应该在企业内部寻找答案。基于案例研究和咨询实践我们发现，问题虽在城中，答案却在城外。许多企业的成功转型恰恰源于对客户的重新认识，并且将客户作为推动企业转型的最根本驱动力。企业应该采取怎样的措施才能真正认识客户，并让客

4、户来推动企业的成功转型呢？ 3.理念在企业中的实施范围和时间跨度： 新奥集团是中国领先的清洁能源企业，业务涵盖能源生产、能源转化、能源分销、能源装备，目前在国内有80家下属成员企业，2万名员工直接服务于3000万消费者。新奥集团从“减免付款”的案例中体会到客户驱动的重要意义，并且创造性地将客户驱动转化为战略驱动，又通过战略绩效机制将战略目标分解为员工的业务目标，最后将员工的业务目标与个人职业发展联系起来。新奥集团的战略提升和业务转型开始于08年下半年，配合全面信息化建设，预计第一阶段的转型工作将在2010年底完成。 另外一家机械行业

5、的企业，面临着来自国内和国外竞争对手的巨大压力，企业赢利能力直线下滑，营业利润从07年的3亿减少到08年的3千万，营业额42亿。2009年春节之后企业开始考虑以流程优化为突破口扭转业绩下滑的局面。从08年初至09年底，企业的3000名员工经历了“客户是销售部的”到“客户是我们每个人的”观念转变。 4.如何在企业中实施理念的： 2009年这家机械行业企业的CEO决定在企业内部实施流程再造，优化从研发、采购、生产、销售直至售后服务的业务流程。2009年7月，该企业的流程再造正式启动，CEO进行了动员演讲，由企业管理部负责所有流程的优化设

6、计，并且成立了专门的项目组。按照最初的计划，企业还将在流程重组半年之后实施ERP，以固化业务流程，巩固转型的成果。然而事实上，仅在转型计划启动三个月之后，企业管理部就发现所有的流程不是挂在口头上就是挂在墙上，在多次努力未果的情况下，企业管理部经理愤然辞职。该企业的转型计划在初始阶段就夭折了。在随后短短三个月的时间里，竞争对手又进一步蚕食了该企业的优势产品市场，企业的利润基础遭受重挫。企业的转型已成为企业必须正视的战略问题。该如何避免企业转型的误区，不再重蹈覆辙？通过“减免付款”案例，企业认识到催化机制包含两个要素，第一是将客户的需求

7、之声传递到企业内部，第二是将其转化为推动企业变革的驱动力。因此，该企业在开始第二次转型时，决定转变思路，以客户作为企业转型的驱动力。   一、完善客户反馈机制。为了使企业的客户反馈更直接和畅通，CEO邀请了一位刚刚选择了竞争对手产品的客户副总经理来企业现身说法，讲述他们不选择该公司的“三大理由”。客户的领导陈述了企业的“三条罪状”：第一，合作不愉快，销售和技术部门只关心销量并不关心客户的难题和困惑；第二，投标的速度还较快，但当客户的业务需求调整，需要配合的时候，公司内部推诿和扯皮的现象严重；第三，报价不够有竞争力。”配合客户这些面对

8、面的投诉，CEO还展示了企业与竞争对手的客户满意度调查对比数据，如此直接的来自客户的声音给企业的领导和员工造成了很大的冲击，成功地在企业内部营造了企业转型迫在眉睫的氛围。   为了能让企业内部对客户问题有更清醒的认识，以便推动企业转型