4个国际物流经典案例[1]

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1、案例8:可口可乐的新配方—物流在竞争激烈而残酷的饮料市场,可口可乐勇立潮头,靠的已不只是口味和神秘的配方,其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。雪碧与七喜的味道差异几乎为零,但两者全球销量却有着天壤之别,可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了,店内只有可口可乐和雪碧,而没有百事和七喜,对于这一点,老店主觉得很正常,“都是一样的东西,可乐(可口可乐)和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角,却折射出中

2、可(中国可口可乐公司)国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法,但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共36家灌装厂分布在全国不同区域,而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售,严格禁止串货(跨区销售)。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费

3、用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂,地处青岛,负责整个山东市场。2001年夏季,百事可乐决定在山东设厂,为了保持在山东市场的绝对优势,可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战,至今令当时的两乐员工,以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五,针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行,而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面,但这也仅是可口与百事全球N次战争

4、的一个小的插曲。在消费者津津乐道于抢购时,不为众人所知的是,可口可乐在山东的饮料战法宝,远不止“价格大斧”一种,即使2002年百事强力进军济南设厂后,庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。可口可乐针对销售终端把控极紧,竞争对手在饮料零售市场稍有动作,立刻可以第一时间察觉,这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴,把中间商一层一层地剥离掉,推行直销。虽然销售网络中,仍然存在批发,但批发商不是垄断性的大批发,而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上,所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型

5、零售商的直销方式,大大提高了其市场感应能力。营销和物流总是矛盾的,如果在销售环节设立大批发商,生产出的可口可乐全部送到批发商,再由批发商销售,这样做,可乐公司物流成本很低,但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场,可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商,哪怕是最小型夫妻店。为此,可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划,在一定区域内找一家略大的零售商,可口可乐将货直接运送给GKP,再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作,GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的

6、夫妻式小店,而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量,以及名单在公司内部也是限级别掌握的,一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。上个世纪八九十年代,可口可乐刚刚进入中国之时,在宣传报道中,不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深,其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣,但在可口可乐公司内部,其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战,可口可乐胜多负少中,得到了印证,只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上,使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。 物流包袱 一句直销

7、说来容易,但真正能够完成,而且在有效控制成本前提下完成,就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数,敢于染指的屈指可数,目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐作法。饮料业的天然特性制约着自办物流,甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢?可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中,销售分散。生产集中考虑到规模效应,制造成本减低,但消费人群覆盖面积最为广泛,导致物流成本剧烈加大。此外在产品特点上,饮料物流成本是非常大,体积庞大,单位货值较小,以一辆8吨的运输卡车为

8、例,拉一车可乐可能只有8000多元的货值,与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。  而且饮料运输损耗更为严重,快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄(从生产日期到目前

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