农商银行网点全面转型之路

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1、农商银行网点全面转型之路　　金融服务的需求永远不可能消灭，只是服务方式向着服务离柜化、消费场景化、需求多元化的方向转变。在这种背景下，农商银行就算不主动转型适应，也要被倒逼转型。农商银行网点全面转型在前几年还可能是个前沿话题，但目前已经是一项迫不得已的任务，是一项关系生死存亡的任务。网点全面转型应该围绕”以客户为中心“的根本原则，从物理网点建设、业务流程、人员配置、盈利模式、科技支撑5个方面实施转型。　　一、物理网点转型。物理网点是农商银行的历史优势，但同时也背负着巨大的经营成本。物理网点转型成功，则会刺激网点效能，转型失败则会进一步加重网点经营成本，产生南辕北辙的效果。

2、物理网点转型应该坚持以准确评估服务半径和服务客户为前提，坚持实事求是的原则，为不同的网点规划不同的职能定位。城区范围应选择1-2处建设综合型网点，农商银行各乡镇支行应建设基本型网点，人口密集的商业街应建设自助型网点，人口密集的社区、村庄应建设代理型网点。代理型网点是巩固客户的重要阵地，把金融服务与社区生活结合在一起，扩大客户流量，摸清客户需求，进一步满足客户个性化、多元化需求。　　二、业务流程转型。业务流程应该随着经营的发展而及时完善，业务流程优化应该坚持”提高效率、释放人员、风险防控“的原则。组织架构的设置应该捋顺理顺总行和辖内支行的职责，明确权限，精简审批流程，合理设

3、置岗位，提高服务效率。业务流程的优化，应该在风险可控的前提下，能够集中办理的就集中办理，比如说数据录入与审核、公司类客户对账等。信贷业务作为农商银行的主要业务，应该进一步简化办理手续，积极探索独立审批人制度，更加注重电子化办贷，数据实现全流程共享，减少不必要的重复劳动和无效工作。　　三、人员配置转型。随着支付结算移动化、便捷化的发展，农商银行的市场定位不应局限于支付结算主体，还应主动营销各项业务，主动为客户提供多样化服务。目前，农商银行客户经理无法为业务的转型提供充足的人力资源保障。农商银行的人员转型首先应该明确支付结算型向服务营销型的转变趋势，通过绩效考核计价调整、优化

4、信贷环境、完善责任追究机制，在利益上增加柜员从事客户经理的动力，在责任划分上减小柜员从事客户经理的阻力。　　四、盈利模式转型。农商银行目前的盈利模式较为单一，存贷利息差收入占绝对的比重，金融机构投资往来的增收空间被进一步压缩，中间业务收入占比微小。农商银行应优化贷款增长结构，确保贷款增长以经营性为主、以消费类为辅，并进一步增强贷款利率议价能力，确保利率随行就市。农商银行应扩大业务范围，积极探索代理、托管、咨询等业务，进一步扩大中间业务收入，拓宽增收渠道。同时，农商银行应充分降低经营成本，及时根据竞争变化调整存款利率，合理设置网点保本线，严格费用支出。　　五、科技支撑转型。

5、网点全面转型离不开科技支撑的优化，科技支撑的力度决定网点全面转型的步伐。农商银行应积极学习先进经验，加大资金、人员投入，进一步优化电子银行使用方式，为客户网上办理业务提供便利。同时，农商银行应探索与百度、阿里等互联网企业的合作，争取利用好大数据技术，进一步提高业务营销与办理的效率。