矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究(杨少杰)

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1、——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略矩阵型组织结构在中国企业中的实践与研究文︱杨少杰虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业已采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象非常普遍，最终导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅

2、建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式，否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目。了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。一、组织结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。企业形态进化规律股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量

3、越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。组织结构演变规律与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化，故

4、称组织结构演变规律。矩阵型结构恰恰出现在职能型结构与流程型结构之间，因此兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。亦今为止，中国企业最高级的组织结构仅仅是矩阵型，例如华为、海尔、美的、中兴、腾讯、案例等（详见《一张图说明华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》）。二、传统企业都是职能型结构传统企业一般采取职能型结构，形如“金字塔”，这也是分辨是否传统企业的主要特征之一。职能型结构对传统企业发展至关重要，有效的支撑了企业走向多元化、国际化道路。横向的职能部门可以不断增加，纵向的职位等级可以不断增多，企业能够规模迅速扩大

5、，很多巨型企业都是依靠职能型结构走向高速发展通道。职能型结构又分为两种形式：直线职能型与事业部型，这两种职能型结构共同特点是在垂直型（纵向）管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”，也有人称为科层制、部门制结构。一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。职能型结构中的事业部多数是以区域类型划分。经营团队经营团队总总总总总总职职职职职职职职职职职职能能能能能能能能能能能能部部部部部部ABCDEN门门门门门门职ABCDEN能对事业部A事业部N纵接向职职职管

6、能能能理ABN直线职能型组织结构事业部型组织结构职能型组织结构示意图职能型结构最大“硬伤”在于由“分工”必然会带来“协作”不畅，即各部门始终无法协同在一起，而由“协作”必然会带来“分工”不清，即无法独立衡量各职能单元创造的价值，因此价值分配将会具有天然不平衡性，推诿扯皮、各自为政等现象必然存在，集团企业也必然存在“母子矛盾”与“子子矛盾”，这些都是职能型结构必然出现的问题，而且根本无解，尤其进入到新商业时代，职能型结构立刻受到“重创”，受伤有多严重，今天的企业应该深有体会。要想治疗“硬伤”，只有变职能型结构为矩阵型结构。三、转型企业必然要采取矩阵型结构矩阵型结构最大

7、特点是让企业出现了横向管理线条，这是唯一一种横纵两种管理线条并存的组织结构形式。从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。经营团队经营团队总部职能总部职能总部职能总部职能职能部门A职能部门B职能部门C123N业务单元A业务团队A1业务团队A2业务团队A3项目部A角色A1角色A2角色A3团队A业务单元B业务团队B1