如何修正决策模式

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1、如何修正決策模式？最近，在開會時我突然發現一些主管的決策模式，我歸納成簡單地兩種：橫向、直向。我所謂的「橫向」就是在作決策之前，先想清楚了所有的可能、和影響到的層面，從中選擇一個最有利、影響最小、offer最小的選擇。我們公司的主管L先生，就是「橫向決策」的一例。我從他過去作決策的過程中發現，他會在作決策時先想清楚每個選擇可能的結果，事先就避免已經想過會發生的問題。但因為他只是個中階主管，個性又比較直，當他的主管提出了曾被他考慮過但又否決的選擇時，他會直接公開否定主管的選擇，不巧他遇上的又是高支配型特質、好勝心旺盛的主管時，就會被他視為眼中釘了。從過去的決策結果來看，如果沒有受

2、上級影響的結果，決策品質多屬正向。我所謂的「直向」就是直接以過去多年下來所累積的經驗、直覺來作決策。我們公司的主管C先生，就是「直向決策」的一例。他在作決策時，我懷疑他其實已經有腹案了，討論的過程只是來確認他腹案的正確性，在執行的過程中會一直用成果、數據來檢驗原來的選擇是否正確。由於他擔任的是公司高階主管，就像「長鞭效應」中手執長鞭的人，只要輕輕一擺下游就會劇烈地擺動。從過去的決策結果來看，由於重要的決策變動過於頻繁，時常修正決策的結果，不但要花很多的資源重作，還造成下屬執行上的困擾。我的假設如果從彼得．杜拉克《有效的決策》一文內所定義的的決策過程來看，我上述的觀點，根本就是決

3、策過程不正確所造成的。彼得認為，決策過程所包含的步驟如下：1.確定問題的類型。問題屬於一般性，還是特殊且獨有的問題？或者，它是第一次出現，尚未發展出處理規則的新問題？2.定義問題。我們面對的問題內容為何？3.針對問題界定解決方案的範圍。「邊界條件」(boundaryconditions)是什麼？4.決定「正確的」決策、而非「可接受的」決策，以符合邊界條件。在把注意力集中在作出可接受的決策所需要的妥協、調整和讓步之前，先確認哪一種決定能完全符合邊界條件的要求？5.將行動納入決策之中，以便執行決策。要實現決策目標，必須採取哪些行動？哪些人必須知道這些行動？6.針對事件的實際進展，不

4、斷檢視決策的正確性和有效性。決策執行的情況如何？決策所根據的假設是適當的，還是已經過時？確定問題的類型是我認彼得定義的決策過程中最重要的一點。如果問題屬於一般性，那就可以根據原則作決策；倘若是特殊、獨有、第一次出現的問題時，則必須根據實際狀況來處理。如果遇到後者時，決策者就必須自問：「這真的是絕無僅有的意外事件；或者只是第一次出現的新型問題，只是以前從未發生過？」以釐清雖是第一次出現的個別事件、但仍可歸類為一般性問題。因為，除非遇到真正特殊的事件，其他的事件都需要一般性的解決方法。決策者最常犯的錯誤一就是將一般性問題視為一連串的獨立事件來處理，也就是說，決策者缺乏對一般性問題的

5、瞭解，也不知道該運用一般性原則，當然更無法累積處理問題的經驗。如果是這樣，決策者將無可避免地一再遭到挫折，所作的決策也將徒勞無功。例如：甘迺迪政府在內政和外交上大部分的政策失敗，儘管內閣成員已竭盡所能，但是甘迺迪政府基本上只有一件決策成功，那就是處理古巴飛彈危機。除了這點以外，其他政策實際上是乏善可陳，主要的原因，當然是政府內成員所謂的「現實主義」─換言之，政府拒絕發展規則和原則，而且每一次都堅持根據特定事件的「實用價值」來處理。但是，包括政府內閣成員在內，大家都很清楚，在1960年代，政府制定政策所根據的基本假設（二次戰後接連幾年，還得跟上時代要求的假設）在國際和國內事務上，

6、已經愈來愈不符合實際需要。決策者最常犯的錯誤二就是每次遇到新問題，都將之視為舊問題的翻版，因而認為應該套用舊方法來處理新問題。例如：1965年11月，北美東北部發生大停電，從聖羅倫斯到華盛頓一帶陷入一片漆黑，根據官方最早公佈的解釋，那確實是相當特殊的情況。但有關當局把紐約與加拿大安大略邊界的區域性停電事件，也比擬成1965年的那次大停電，就是犯了這項錯誤。儘管儀器設備卻傳回了不一樣的訊息，指出那可能是迥異於以往的特殊事件，需要運用特殊而非一般的對策來處理。但電力工程師、尤其是紐約市的電力工程師，依然採取平常一般性用電量超載時的處理原則。換句話說要作好的決策，其實在一開始「認知問

7、題」的階段就已經決定了未來決策品質的優劣。但實際上，一般的人總是會很習慣地用自己「已經學習到」的思維來認知我們所遇到的問題。所以DonaldNorman的《心科技》才會認為「人類容易專注在比較明確的假設上，而且一旦專注在假設上，即使面對矛盾的證據，也不容易改變立場」。這可以解釋當我們事後再檢視問題時似乎都是理所當然，但是在當下決定的時候，事情卻是不是像我們現在想的那麼清楚。我認為，這是因為我們會習慣於用自己已知的「知識框架」來解釋我們所遇到的問題。為了解釋這個情形，我們得先來檢視我們的大腦構