专题2_并购的战略选择

《专题2_并购的战略选择》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、1专题2并购战略的选择2一、决策者的战略思维二、并购的基石三、收购还是联盟？四、纵向、横向还是混合收购？五、并购策略的选择3一、决策者的战略思维1、决策者……2、决策者的战略思维3、决策者的局限性4贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购才是明智的：1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过并购形成新的竞争基础二、并购的基石1.并购成功的基石5兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目

2、的是为了让公司去做它们更拿手的业务。这也就意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。它们还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的成长。6对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查，(1)有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对利润和股价产生什么样的影响不清楚(2)另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原来设想是错误的。(3)仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得住脚的并真正经受住时间考验的理由。他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的

3、收购与公司当前的竞争基础有根本的冲突。7竞争基础每个行业的竞争基础都不一样明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础竞争基础公司成本优势纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart）品牌力宝洁（Procter&Gamble）、家乐氏消费者忠诚度Enterprise汽车租赁公司、美信银行资产优势哈罗德百货公司、IMC全球公司政府保护葛兰素-史可公司（GlaxoSmithKline）、Comcast公司2.什么是竞争基础8公司若想实施并购，无论规模是大是小，是战略性的还是战术性的，都必须先搞清楚自己靠什么来赚钱，即公司的竞争基础是什么。此外，还要搞清楚把某个收购对象增加到业务组合中去，对公司

4、充分利用竞争基础的战略有何促进作用，以及这将如何提升公司的价值。93.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础联想收购IBMPC家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。家乐氏很清楚自己买的是什么以及为什么要买；而且收购后丰硕的回报也证明了他的做法是正确的。在行业发展的过程中，家乐氏顶住了来自其他公司的成本压力，坚守自己的品牌优势不动摇，并花大气力做到好上加好，把原有的品牌优势扩展到新产品和新增加的分销渠道。结果，此项并购使家乐氏的销售收入增长了43%，营业利润几乎翻了一番。10TCL收购法国汤姆逊公司清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。在20世纪90年代整个无线广播业的竞争基

5、础发生巨变的时候，该公司巧妙地通过了一系列小规模的并购活动，向新的竞争基础转变——从原来依靠政府保护到关注成本优势，保持了公司强劲增长的势头。清晰频道公司“通过并购驱动增长”的战略为它带来了丰硕的财务成果。从1995年到2003年间，该公司的收入和利润都以每年55%的惊人速度增长，同期，股东的平均年回报率也高达28%。4.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过并购形成新的竞争基础115.并购要遵循章法从战略思路出发进行并购，公司内部必须要有一套系统缜密的并购管理流程。在机会到来之前，要牢记公司的竞争基础，并制定周密的战略充分利用自己的竞争基础；要对并购目标排定优先次序，并有的放矢

6、地与各个目标公司发展关系。这样当机会来临时，对目标公司早已了如指掌的收购方便可迅速行动，立即进入谈判阶段，比竞争对手早一步抓住机会。126.缓慢而稳定的增长研究表明，不断进行小规模交易的收购者所获取的回报远远高于那些进行少量大规模交易的收购者。交易的数量平均超额回报美国收购者进行的并购交易数量（1986-2001）942281557958333750平均指数=1公司数量13交易的相对规模平均超额回报平均交易金额占市值的比（1986-2001）1732016933172933平均指数=1公司数量14只要这些交易建立在一个正确合理的竞争基础之上，并且与你公司的基本赢利模式相适应，那么它们就能

7、给你带来增长。结论：并购也要少吃多餐15三、收购还是联盟？联盟的概念股权式---合资联盟契约式---联营16选择动机的区别收购具有竞争性，以市场价格为基础，具有风险；而联盟则具有合作性，由双方谈判达成，风险不那么大。企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本；通过联盟进入新的市场、细分客户群及地区。17不同选择在组织上的区别在许多公司里，处理收购事务的通常是向财务主管汇报的一个并购团队；而负责联盟事务的则往往是由业务开发主管或副总裁领