大企业个性化服务的探索与实践

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1、大企业个性化服务的探索与实践杨少群满大千大企业是一个地区国民经济重要支柱，是一个地区税收主要来源。做好大企业的税收征管工作，直接关系到一个地区税收征管的效率和质量，同时体现出国税机关的行政职能和效率。国家统计局2003年5月22日发布的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，大型企业的划分标准为：同时满足销售额3亿元及以上，资产总额4亿元及以上，从业人员2000人及以上。我国暂时没有税务意义上的大企业划分标准，不过国家税务总局为了探索新的大企业税收管理模式于2011年已经选定了首批45家大型企业作为国家税务总局定点联

2、系的大企业。7以阜新矿业（集团）有限责任公司（以下简称阜矿集团）为例，资产总额158亿元，下设8个分支机构，拥有子公司20户，分公司27户（本埠）。公司在行政管理上实行人权财权集中管理的方式，财务管理上，各子公司、分公司实行派出制，财务管理方法、会计核算方法均有集团财务部门统一公布实施，各项资产、生产经营资金均为集团统一调配，集团式经营模式特点突出，年产原煤1000多万吨，占全省产煤量近12%，2012年纳税总额3.6亿元，占阜新地区全年税收的9.8%。具有此类特征的企业在阜新地区共有8家，是阜新地区实际意义上的大企

3、业。大企业是地区经济以及各自行业的领头羊，然而传统纳税服务实践中并没有将大企业和一般企业甚至个体工商户区别开。在基层税务机关，个体工商户为税收贡献较小，但是由于数量众多，却挤占了较多的纳税服务资源，受此影响基层税务机关很难能抽出精力为对地方经济起支柱作用的大企业提供专业化、精细化纳税服务。大企业涉税需求复杂，组织形式多样，涉及行业跨度大，涉税风险较高，普遍意义的共性化纳税服务难以满足其形式多样的涉税需求，因此亟需税务机关为其提供符合其自身特点和特殊需求的个性化纳税服务。当前，大企业个性化纳税服务面临着新挑战。一是税务

4、机关受传统征管模式束缚，在固定管户模式下投入大企业纳税服务的资源较少且相对封闭，难以形成合力。税收专管员受业务水平、责任心、工作能力影响，对大企业涉税特殊性和紧急性需求把握不够准确，难以及时感知。同时在为大企业提供专业化极强的税收服务时信息反馈流程较多，链条较长，遇到大企业的涉税需求需要经过多层级的沟通，服务的效率无法保障，制定的纳税服务方案与大企业实际涉税需求有一定偏差。二是7大企业运行模式复杂多样。我国大企业所有制形式多样，组织形式不尽相同，涉税需求和对税法的遵从度也有很大区别。以阜矿集团为例，分支机构众多，公司

5、分支机构业务跨度大，产品多样且生产周期较长，生产流程复杂。产品销售过程中，费用代垫、拖欠、回款不及时，各种折扣现象常见。其它大企业，如阜新银行、大唐煤质天然气公司等都具有相关行业特有的财务运行方式，单一纳税服务办法显然无法满足其多样的纳税需求。三是传统税企矛盾依然存在。现阶段传统的管理-被管理的征纳关系没有根本转变，企业在追求利润最大化过程中客观上会产生抵触心理。个别大企业因其在地方经济社会当中的重要地位，给税务机关的正常执法造成了一定的压力。个别情况下会存在税务机关有法可依、无法行政、不敢执法的情况发生。因此，建立

6、大企业个性化服务管理模式势在必行。这方面，辽宁省阜新市国税局直属税务分局进行了大胆而有益的探索。一是建立了适合服务大企业的专业化管理模式。经过科学论证，直属税务分局在现有编制不变的情况下，与市局大企业和国际税务管理科联合模拟成立大企业税收服务与管理局（以下简称“大企业局”），组织结构采取一体化、扁平化设计，与省局组建的专业化管理团队直接沟通，免去了与市一级国税机关的汇报流程,大大缩短了工作路径，工作效率提高了30%以上。取消固定管户模式，按照事项编制流程，依据流程确定岗位，将集中的权力分散，形成权力制衡。7以企业税收

7、风险管理为导向，建立风险管理团队，对大企业进行风险识别和排序，对风险级别较高的纳税人实行团队式评估。通过团队评估逐渐完善基于行业税收风险数据库，大企业的基础信息库，包括企业组织结构、生产环节信息和销售环节等信息，形成集聚集体智慧、专家观点和团队合力为一体的风险管理能力。2012年直属分局协助阜矿集团建立了基于风险管理的内控机制建设，督导集团开展税收风险自查工作。在集团自查基础上，参考其他相关信息和集团经营及财务管理现状，开展税收风险分析，根据分析结果做出初步判断，向阜矿集团提出税收风险管理建议书，指导集团制定了《阜新

8、矿业集团税收风险内控管理办法》，使其更好地改进税收管理，防范和规避税收风险。通过风险管理指导和引导，阜矿集团调增应纳税所得额1500万元，补交企业所得税230万元。7二是建立了网格化互动和快速响应机制。横向建立直属税务分局和大企业之间的沟通联系，纵向建立直属税务分局内部不同级别之间的信息共享机制。具体实践是:直属税务分局和所辖大企业高层之间建立