论项目范围管理

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1、论项目范围管理项目的最大风险是项目范围的不确定性，最大的管理难度也正是对项目范围的管理和控制。下面以某集团公司外网门户及内网办公平台建设项目为例加以论述。一、项目范围定义项目范围来源于用户的一个明确的项目目标，任何一个项目的建设过程都有其明确的目的（或目标），因此，在讨论项目范围管理的时候，我们不可能脱离项目的目标。但项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围个体化、层次化、结

2、构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。在软件开发项目中，项目范围的“圈定”，就是对用户需求的定义。需求的定义，是需求开发中的重要环节。在需求开发中，包括了需求获取、需求分析、需求定义和需求验证。1.需求获取在制定了项目管理计划后，我们把主要的精力投入到了项目范围的定义中。首先，我们和用户的项目主管理部门，即用户的信息部制定了需求调研计划，在信息部的协调和组织下，对集团的二十多个职能部门进行了为期十天的需求调研工作。我们事先根据项目的建设目标，对调研内容做了充分的准备，拟定了详实的调研内容，包括二套调研表，第一套主要针对内部办公平台，有“

3、部门基本情况表”、“公文信息情况表”、“公文流程调研表”、“数据采集情况表”和“知识管理情况表”等，第二套表是针对门户应用的，涵盖“外网门户”、“内网门户”、“部门子门户”、“下属企业子门户”和“企业文化子门户”等。在调研工作中，我们了解到，对于本次项目的项目目标，集团高层项目负责人和信息主管部门有比较清晰的理解，但其它各职能部门在项目的前期第4页共4页参与的不够，对这次项目到底要做什么不是很清楚，而各自对集团信息工作的理解差异也很大，从而对项目的需求难免是发散性的思维，这些都增加了沟通的难度。处于对用户的尊重，我们除了耐心地试图通过沟通尽力与用户对项目目

4、标达成一致的理解外，还是把用户的一些其他需求细心地记录下来。也就是说，把用户对信息工作的真实需求和想法都完整地记录下来。完成了需求调研后，我们对调研表的内容首先进行了汇总，再进行认真细致的归纳和分类，把用户的需求分为了“项目范围内需求”和“其他信息化建设需求”两大部分，并对此与用户方进行了多次的沟通和交流，逐步缩小了对项目范围界定上理解的差异，经过一些调整和补充，最终达成了一致的分类。根据“项目范围内需求”，我们编制了《用户需求说明书》。2.需求分析根据《用户需求说明书》，我们开始对用户的各种需求信息进行了分析。信息门户部分，我们规划了外网首页的导航、栏目

5、设置以及二级页和内容页。对于内网的多级门户，我们更是认真细致地分析规划，规划各级门户的架构，根据用户需求，确定各级门户的内容，分析各级门户之间的相互关系，规划信息的交流与共享，以满足协同办公的总体目标。3.需求定义在需求分析的基础上，对整体软件系统的需求项和功能项进行了准确的定义，编制了《软件需求说明书》。对于门户部分，我们也做了整套的界面初步设计，以达到对各级门户的栏目、内容、功能的准确定义。二、项目范围确认项目范围的确认实际上是贯穿整个项目生命期全过程的。从前期的对《软件需求说明书》的确认，到项目各个阶段的交付物的检验，直到最后项目收尾文档的验收，甚至

6、是最后项目评价的总结。但是，最为重要的环节还是在对前期的对《软件需求说明书》的确认。这一环节在需求开发中，属于需求验证。这也是一项艰苦的历程。从用户的最初需求说明，到真正落实到一个个软件的需求项，再细化到功能项，必定融入了我们对用户需求的进一步理解、加工第4页共4页和规划。当这些成果呈现给用户时，用户也有一个再次理解和认识的过程，双方的理解又会再次出现偏差。当然，这些偏差既有正向偏差，也有负向偏差。对于正向偏差，使通过我们的努力，以我们的专业知识和信息化项目经验的积累为依托，为用户创造的价值体现。对此，也是用户选择我们的理由所在，用户是满意的。但同时，负向

7、偏差也是不可避免和不可回避的事实，我们也做好了充分的思想准备，能够正确地去面对。负向偏差包括两类，一类是用户对结果的过高期待，这是我们要和用户开诚布公地去沟通的。因为项目毕竟受成本、工期和质量整体控制和制约，也就形成了项目范围，过高的要求应该不属于项目范围内的需求。对于第二类的具体细节的理解偏差，是可以通过沟通和交流消除的。第二类负向偏差的消除也是一项艰苦的工作，门户部分的规划、定义更是仁者见仁、智者见智，尤为难以确定。最有效的方式就是通过充分的沟通与交流，及时调整定义，最终达成共识，双方签字确认。在项目实施的各个阶段，我们和用户对交付物都进行了认真的验证

8、，也都采用了签字确认的方式，以规范项目管理的过程。三、项目范围控制