论项目的范围管理.docx

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1、论项目的范围管理摘要：2017年2月，我参加了移动管理平台项目，担任本项目的项目经理。该项目投资500万，建设工期1年，该项目为了通过发挥移动应用的价值加快XX省电网故障抢修速度，提升公众服务能力。移动管理系统功能包括移动应用商店管理、移动运行监控、信息推送管理、平台配置。本文结合作者的实践，以移动管理平台项目为例，讨论了该项目建设过程中的范围管理，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、范围确认、范围控制。最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。2017年2月

2、，通过发挥移动应用的价值加快XX省电网故障抢修速度，提升公众服务能力，充分利用互联网+带来的机遇，结合应用系统的现状和业务部门的移动信息化需求，规划并建设了基于营销、运维检修、客户服务、电力交易、信通技术的移动业务应用。建设方迫切需要一套统一的移动管理平台，该项目历时1年，总投资500万。为顺利完成移动管理平台系统的实施、部署工作，特成立了系统实施领导小组，包括实施组、技术支持组、质量管控组3个子项目组，我有幸担任本项目的项目经理。移动管理平台系统功能包括用户管理、应用管理、应用商店、设备管理、内容

3、管理、邮件管理、安全管理、管理员管理、平台管理。由于该项目业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点，因此，进行良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保障。项目范围管理是将用户的需求转化成系统资源的需求，并经用户确认的过程。要做好范围管理需要做好三方面：一、明确范围边界，即哪些工作包含在范围内，哪些不包含在范围内。二、监控项目的执行，即范围内的哪些工作做了，哪些没做，并且杜绝做额外的工作。三、防止范围蔓延。本文结合作者的实践，以移动管理平台项目为例，讨论该项目建设过程中的范围管理，主要从规划范围

4、管理、收集需求、定义范围、创建WBS、范围确认、范围控制这几个方面进行论述。一、规划范围管理规划范围管理是编制范围管理计划，描述如何定义、确认和控制项目范围的过程，在整个项目中对如何进行范围管理提供指南和方向。在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在团队成员的参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。二、收集需求需

5、求是软件项目成功地核心所在，它为其他许多技术和管理活动奠定了基础。科学充分地收集需求并不是一件容易的事，因为大多数干系人无法完整地描述需求，因此，只有与干系人有效地合作才能成功。我带领的我的项目团队到客户现场进行调研，并召集了所有干系人进行业务交流。针对客户对需求描述不清楚的情况，防止甲乙双方对需求理解不一致的问题，我们采用原型法根据已经获取的需求，根据以往项目的成果，定制了一个产品DEMO，演示已获得的需求功能，并引导客户把所提的需求形象化，具体化，并开展了引导式研讨会。在客户和团队成员共同努力下

6、，终于完成了需求文件，并进行了签字确认。一、定义范围为了明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，明确产品、服务或成果的边界，进行了定义范围这项工作。基于需求文件，我召集了项目的主要干系人开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能进行评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，最终形成了详细的范围说明书，主要包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件等内容。二、创建WBS基于项目范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行自上而下分解，以形成该项

7、目的WBS，在分解过程中，我邀请了全体项目团队成员、用户、干系人共同参与，按照以下原则进行分解：在各层次上保持项目的完整性，我将项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等模块一一列出，避免遗漏必要的组成部分。一个工作单元只从属于某个上层单元。对于项目中的数据库设计，我只将其归入系统设计单元中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉从属。相同层次的工作单元应有相同性质；对于系统设计单元下的数据库设计、接口设计等工作，都属于设计。工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；对于该项目中的每个工作包，我都对

8、其进行编号，并与组织机构图和成本控制点进行融合，便于项目的日后管理。应包括分包出去的工作。对于该项目，我将项目管理和外包的AP部署也一并纳入WBS中，并逐层分解。WBS的最低层次的工作单元是工作包，对于该项目中的工作单元，我参照8/80原则细化成具体的工作包，并确定具体的负责人。三、确认范围范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程。项目范围确认是很困难的事情。客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，