论信息系统项目的需求管理-高项

《论信息系统项目的需求管理-高项》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、论信息系统项目的需求管理摘要2011年1月，我作为项目经理参与了中国移动通信集团北京有限公司业务活动监控系统的建设。中国移动通信集团北京有限公司（简称北京移动）业务活动监控系统提供了北京移动全球通、动感地带、神州行全品牌全业务活动的监控，包括实体营业厅、网上营业厅、短信营业厅、WAP营业厅业务办理，通过图形化的方式，及时发现并展示业务办理失败环节，及时发送短信告警，通知相关维护人员及时解决业务办理问题。北京移动业务活动监控系统建设周期自2011年1月至2011年12月份共12个月，总投资800万元，其中软件费用500万元。项目组

2、团队成员60人，北京移动在信息系统部牵头，共有市场部、业务支撑中心、工程建设中心等多个部门参与。最终将提供北京移动全球通、动感地带、神州行全品牌共52项业务的监控。该项目因涉及到北京移动全品牌、全业务的监控，在需求管理方面有着非常鲜明的特点，比如需求获取时需求接口人比较多，需求规模庞大等。另外在项目期间也经历了一次较大规模的需求变更。综上所述，北京移动业务活动监控系统项目在需求管理方面遵循了需求管理的一般原则，遇到了一些问题，同时也有自己鲜明的特色。正文随着科技的发展，现代企业对信息系统的要求越来越高，而作为项目前期非常重要的需

3、求管理环节，是项目成败的关键。项目需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解，在现代项目管理中，从需求收集、需求确认到最终的产品确保相关利害干系人对需求的一致理解比较困难，需要项目团队相关人员5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransport

4、system,thusprotectingtheregionalpositionandachieve在遵循项目规则的前提下在项目中发挥主观能动性，协调各方利益，管理和控制需求的变更，从需求到最总产品的双向跟踪。而项目经理作为项目的负责人，在需求管控方面也需要投入很多的精力对需求管理进行整体把控。项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的确认、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别想工作与需求之间的不一致等过程。北京移动业务活动监控系统也遵循了该基本流程将需求管理分为了：制定需求管理计划、需求获取

5、、需求分析、需求确认、需求跟踪和需求变更管控等几个方面。一、制定需求管理计划。制定需求管理计划的主要步骤有：1、建立需求管理的组织方针2、确定需求管理需使用的资源3、分配责任4、确定需求管理项目干系人，并确定介入时机5、制定需求跟踪矩阵6、制定需求变更审批流程等。根据制定需求管理计划的主要步骤，北京移动业务活动监控系统在项目启动后，我作为项目经理，首先成了需求组，并指定了需求组组长。单独成立需求组，并在项目初期指定需求组负责人对于现代信息系统项目明确需求管控职责非常重要。根据项目组内部讨论，将需求组根据办理业务的渠道细分成了三个

6、小组实体营业厅组、网上营业厅组、短信营业厅组，每组6人分别负责各自办理渠道内的全球通、动感地带、神州行业务的需求获取、分析。此时项目经理只需要管控需求组中几个负责人，无需深入管理到每个需求人员，节约了管理成本，提高了效率。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functiona

7、lpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve北京移动所有业务是由维护中心负责，维护中心每个工作人员负责维护一个或多个业务流程。三个小组深入北京移动现场，在信息系统部的协助下，首先收集了北京移动全球通、动感地带、神州行三个品牌所有用户可以办理的业务，根据业务名称找到对应的维护人员，确定为需求管理接口人，形成了第一版的需求接口人联系表。在确定了所有业务之后，项目经理召集需求组全体成员讨论并形成了第一版的需求跟踪矩阵。该需求跟踪矩阵随后发送给了需求

8、接口人联系表中的所有人员，并得到了所有人肯定的回复。此时需求管理计划制定过程进行的比较顺利，因此项目组和北京移动信息系统部共同制定了一个非常简单的需求变更审批流程，就将制定需求管理计划阶段推进到需求获取阶段。而恰恰是此时项目管理计划中需求接口人分析的不足和需求变