《危机管理》ppt课件

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1、姜波总经理危机管理危机管理应该成为企业的核心竞争力。居安思危，未雨绸缪。防患于未然。居安思危，思则有备，有备无患。居安思危，善始克终。世上只有两种领导人，一种预期危机，一种坐等危机发生。只有面临危机，才能促使员工改变，这是人性。企业面临危机：内部管理危机：人事，财务、信息、无形资产监控不严引致的损失。外部经营危机：由价格、汇率竞争、产品质量等市场因素或政局等非市场因素。危机防范：急于成长遭遇危机：企业领导人雄心勃勃，设定高增长率，并要求市场占有率在一半以上。高成长固然带来高赢余，进而吸引人才和资本，但是也

2、引发企业巨大压力，员工可能为了达到目标，不计代价，例如接受有问题的客户、降低品质以求赶上出货时间，甚至违法乱纪、有损商业道德。公司扩充太快、新产品太多、新厂一个接一个建，都会导致危机，使得制度建设赶不上成长速度、后勤人员不敷使用，产品及服务会严重受损。员工招募因陋就简，不合格的也勉强使用，此时领导人必须自问：公司扩充的速度是否超过在人和科技上的投资？企业文化鼓励冒险：只喜欢听好话的领导人也存在大危机，最高领导人往往是最后了解行业变化的人，因为他们认为忠言逆耳，但进忠言的多半是接近市场、熟悉实践、了解问题、

3、不畏权势的员工。领导人应该常常问问自己：每天我到底听了多少坏消息，我周围是否都是唯唯诺诺之辈。业务复杂所引起的危机：例如合资、联盟、购并，企业领导人常不懂法律规范、也不懂这些合约所带来的危机。有的企业为了避险，投资期货、衍生金融产品、股票选择权，更增添企业危机。最彻底的手段在各种危机处理中，回避策略是对付危机的最彻底手段。常见的危机回避方式有对策法排除法、趋冷避热法等。危机回避：对策法----对于政策管制所带来的经营危机，可采取各种变通手段，当然这里指完全合法的手段。排除法----即在多种决策备选方案中

4、逐步排除危机较大或较难控制的方案，最终保留比较理想的解决方案，正所谓有所为有所不为。趋冷避热法----比如有的企业超过25%的利润不赚。因为高收益必然伴随高危机，收益与机会成正比。危机分散、危机锁定、危机转嫁、危机对冲等策略。回避危机虽然是最彻底的处理方式，但他只有在危机可以回避的情况下才可使用；同时过多地采用回避策略容易使企业举棋不定，以至阻碍企业的发展。高层管理人是否充分与部属沟通核心价值观？是否已在部属心中扎根？透过愿景、信条、理念，可培养出员工的正确价值观，使员工面对诱惑时，知所进退。领导人的三大

5、问题：管理者是否清楚规定，公司不能容忍的员工行为？企业内部稽核系统是否完善？？完善的稽核即可以应付异常危机，也可以在平时查出异常讯号。当危机迫在眉睫，每个企业都应有危机因应方案，危机来临，就能按照计划执行解决。转嫁危机：危机发生不在领导人责任范围之内，但危机因应却是领导的责任。领导人平时，就得督促拟订危机管理方案，管理事项包括：行动方案、通讯方案、防火演习，协调供应商、客户、协力厂商等。而且每个方案还得研究替代方案，规划时，更要想到有些乍看是小事，却可能影响重大。多与忠实的员工有效沟通，注意寻找危机到来的

6、前兆，防患于未然。一旦危机发生，要视危机如机遇，组织专门负责的危机管理小组，动用所有可行手段，迅速收集所能获得的全部信息。你对事态了解越多，处理危机就越主动，越利于化危机为良机。公司越大，危机可能越多。一个员工有疏失，就可能危及整个公司。危机发生时，可能因不易察觉而把它当作小事处理。面对危机，企业领导人必须身先士卒。危机处处在，但是企业能够获利，就基于能够驾驭危机。危机管理的不二法门----详加准备，谨慎面对。危机管理是现代企业必须修行的课题。从预防处理到善后，每一阶段都马虎不得，惟有谨慎小心，才能化危机

7、化为转机，重建企业声誉。第一阶段：事前预防危机管理成功与否的关键，在于事前准备功夫完善。对企业来讲必须列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估他们的等级，依发生的可能性从最可能到最不可能依序排列。当评估过可能出现的危机以后就必须及早作出积极的预防，以及准备应付的办法。检视危机发生的原因，可能是内部的员工问题，或是外在环境的不实谣言。检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，回想当时怎样处理，可以作为日后的参考。危机处理小组的成立是必要的准备工作，成员包括公司内部以及顾问公司的人员。必

8、须在危机发生前就成立，因为危机发生时，每一个人都手忙脚乱、毫无头绪、届时再成立已经太晚。第二阶段：危机处理典型的危机处理有一个时间表。例如当危机发生时，他一进办公室便会阅读各家报纸，看看报道了什么；接着报告客户，找出真正的实情为何，决定何时要会应媒体，最晚在中午前发新闻稿说明一切。在这之后，还要一小时一次的追踪情况，了解最新发展。务求不要令危机再度扩大，将对公众及公司的损失减到最低。第三阶段：重建声誉当危机完结后，公司就步入复