医院全成本核算管理之途径及实施方法

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1、全成本核算管理实施意见我院已被列入公立医院改革试点单位，公立医院作为公益性、非营利性的社会公益机构，现代医院成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定，而是定位于更具广度和深度的顾客满意层面上。随着“看病难、看病贵”等矛盾的凸显，开源节流作为医院经济管理的两大杠杆，成本管理作为节流的总枢纽将发挥越来越重要的作用。在实际工作中，由于人们对成本核算和成本管理存在模糊意识，很多人认为成本核算就是成本管理。实际上成本核算只是成本管理的一个组成部分，仅仅反映了成本管理的事后结果，未能在成本管理的事前、事中进行有效控制。从管理的角度讲，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。要达到“

2、上医治未病，四两拨千斤”的效果，须从以下几个环节入手，逐步将医院以事后成本控制模式下的绩效计发管理向全员、全程和全方位的成本管理模式过渡，力求掌握成本控制管理的主动权。一、建立以领导重视、全员参与为基础的组织保障机制成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面，所以，对医疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工作，特别是负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理部门等，都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等物资的计量、验收、领退、清查、报废和盘点制度，使成本管理具有可靠的基础。1.建立医院经济管理委员会建立“总会计师—经济

3、管理委员会—成本管理中心—各科室核算员（一般由护士长担任）”的四级成本控制体系，明确各成本管理部门的分工及科室兼职核算员的职责。成本管理中心要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务培训，加强相互间的沟通与协调，及时对新增、合并的核算单位以及收入、成本项目进行规范和统一，防止物品流失和数据流向错误。2.医院网络管理系统为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“横向到边、纵向到底，形成辐射全院各个站点”的管理模式，网管中心要联通医院所有涉及经济核算的站点，全院所有的收入、成本数据均要实现网上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、成本及效益情况，

4、便于互相之间监督与学习。3.成本数据的采集质量为保证成本数据的准确性和严肃性，便于管理和区分责任，一是各成本供应科室须在完成网上成本数据采集汇总的同时，还要经主管领导和经办人签字后，以纸介形式报院成本管理中心留存。二是各单位成本采集员要尽职尽责，耐心细致，从源头上确保采集汇总的成本数据准确有效。三是各科室也要根据收入与成本的配比情况，配合成本管理中心随时监控各项成本的消耗情况，发现情况和问题及时反馈调整或修改。4.成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系统工程成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，医院的成本管理不再单纯是财务科和各职能部门的工作，应拓展至全院各科

5、室和全体人员。因此，需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合，使成本管理主体由成本管理中心向全员成本管理拓展，共同挖掘降低成本的无限潜力，逐步形成以成本管理中心为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本控制体系。首先，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理。由总会计师牵头，在医院经济管理委员会的领导下，成本管理中心要密切关注对医院成本的全程控制，紧紧抓住事前控制（成本预测、成本计划）、事中控制（优化流程、规范管理）和事后控制（成本核算和价值反馈）等环节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次，成本管理是一项全员的系统工程，需要经过全体人员的共同努力

6、。传统的成本管理以被动管理为主，只强调管理的目的，而不注重管理的过程，忽视了人的主动性、创造性及人的多方面需求。尤其在医疗资源相对紧缺的今天，看似不起眼的一滴水、一度电、一张处方和一个棉签等，平时不加节俭，日积月累，也不是小数字。因此，在医院的成本管理上，一要加强“节约光荣、浪费可耻”的主题教育，注重培养“爱院如家”主人翁意识，不断强化医务人员的成本管控观念。二要广泛开展增效降耗活动，激励每个人自觉从自身做起，从点滴抓起。三是将成本核算与经济效益紧密挂钩，促使个人自觉加强经济管理，科室医务人员由被动执行变为主动遵守，不仅自己时时处处注意节约，而且还要主动参与监督与管理，努力形成“

7、思想同心、目标同向、工作同力”的工作局面，使成本管理由重监督管理向重激励管理转变。其次，成本管理是一项长期的系统工程，需要长期地坚持、反复地强化和持续深入地努力。俗话说：“一时节约易，天天节约难；一事节约易，处处节约难”。成本管理不仅需要个人良好的觉悟和长期的努力，更需要医院长期抓、反复抓，切不可急功近利或一曝十寒。 二、建立以技术领先、全面提高为导向的人才培训机制医务人员作为成本计划、组织和控制的直接参与者，在成本管理中起着举足轻重的作用，但他们多数没有接受正规的成本管理培训，