公司战略与风险管理-CPA

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1、一、战略与战略管理1.企业战略：明茨伯格的5P战略：计划（未来发展的角度）：是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准则来处理各种情况；计谋（竞争的角度）：模式（过去发展历程的角度）：一系列行动的模式或者行为模式；定位（产业层次的结构）；观念（企业层次的角度）：通过战略形成企业共同的期望、认知和行为。2.企业战略的结构层次：公司战略(企业最高管理层)：业务单位战略（业务单位管理层）：关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；职能战略（职能部门管理层）：侧重于企业内部特定职能部门的运行效率。3.战略的关键要素：有愿景；具有可持续性；有效传递战略的流程；与获取竞

2、争优势有关；能利用企业与环境之间的联系。4.战略测试：应用性测试（与企业相关）：价值增值检验，竞争优势检验，一致性检验（与企业环境相一致）；学术严谨性检验:原创性检验，目标性检验（对实现企业目标的帮助程度），灵活性检验，逻辑一致性检验（以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达），风险和资源检验。注：价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为预期的长期受益，可以用市场占有率、创新能力、员工满意度等长期指标来衡量。5.企业存在的理由：一般而言企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。营利组织：首要目的是为所有者带来经济价值，其次是企

3、业的社会责任；追求股东价值最大化，而不是利润最大化。非营利组织：首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。企业使命（根本任务或存在理由）的要素：反应企业的定位，有导向作用，说明业务范围，有利于界定自身的企业形象，取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。6.企业使命和目标的层级结构：使命----目标----战略---执行计划/预算。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平。与企业使命相比，战略目标要有具体的数量和特征和事件界限，一般为3-5年或更长。SMART基本原则：S（Specific）:具体，不含糊（如增强

4、企业的客户意识，不合理；如将客户投诉率从4%降低到2%，合理）；M(Measurable):可计量，可以量化（对员工进行管理培训，使员工的评分在85分以上）；A(Attainable):可行，可以达到；R(Relevant):相关，与使命一致；T(Time-based):定时，有完成期限。7.企业战略的发展途径：1）理性方法：进行企业评估，确定使命、目标，进行差距分析，进行战略选择，执行所选择的战略。2）应急方法。1.战略管理的流程：1）战略分析：外部因素分析：宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析；内部因素分析：内部资源分析、企业能力分析、市场竞争能力

5、分析。2）战略制定：总体战略：成长型战略（一体化战略、多元化战略和密集型成长战略），稳定型战略（暂停战略、无变战略、维持利润战略），收缩型战略（扭转战略、玻璃战略和清算战略）；成长型战略以扩张经营范围或规模为导向。业务单位战略：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。3)战略实施：组织调整（调整组织结构、业务流程、权责关系）、调动资源、管理变革。二、战略分析-外部环境2.一般宏观环境分析（PEST分析）：1）政治和法律环境：具有不可预测性、直接性和不可逆转性的特点。政治风险：所有权风险（企业或资产可能被国家没收）、经营权风险（需要让本地企业参与项目，而本

6、地投资者也可能须拥有受担保的最低持股权）、转移风险（受限于转移资金或返回利润的能力）。2）经济环境因素：社会经济结构（船业结构、分配结构、消费结构和技术机构等），经济发展水平（国内生产总值、国民收入、经济增长速度等），经济体制（国家经济组织形式），宏观经济政策（综合性的全国发展战略和产业政策、价格政策、国民收入分配政策等），当前经济状况（税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等），其他一般经济条件（工资、供应商及竞争对手的价格变化等）。3）社会和文化环境因素：人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。

7、4）技术环境因素：3.行业环境因素：1）行业生命周期（主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等）:起步期，成长期（市场增长率很高，产品品种及竞争者数量增多），成熟期（市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度变小），衰退期（替代品增多，产品品种及竞争者数量减少）2）波特五力模型：基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化；行业新进入者的威胁：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、对销售渠道的使用政府政策、现有产品的成本优势（与规模经济无关，如现有公司对市场了解、有专利技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、经验曲线效应等）供应商的议价能力：购

8、买商的议价能力：替代品的威胁：影响行业盈利性的方式，如设置价格上限