gt0101沟通技巧与领导统御

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1、GT0101溝通技巧與領導統御(11)傅　　祥　教　授jeffsfu@gmail.com1第3章4E領導人有優勢有優勢的人就有競爭意志，知道速度的價值。2威爾許最愛談運動和商業，他總會提出一個適合特定商場情勢的運動比喻。當他談到第三個E（優勢）時，那些比喻都是最好的證明。3他曾經說：「市場會獎勵你，就好像你是超級盃贏家或奧運金牌得主。我知道我手下有這樣的運動選手。」4「你能拿你的團隊來對抗我的團隊嗎？你是否以你手下的每一個人而自豪？如果你不能，你就贏不了。」5對威爾許而言，生意就是要贏。在市場上贏，贏得客戶、贏得新生意、

2、贏得股東。威爾許的「數一數二」信條確實說明了他的競爭天性。6面對不合常理的悖論時仍維持優勢威爾許許多早期的行動，都證實了他從一開始就察覺到的事：改造一家公司，需要許多在矛盾的方向中角力的行動。7最急迫的就是，他要重建、必須先進行破壞。他必須找到方法「管理長期，但先『吃』定短期。」8威爾許在兩者之間平衡得很好，這也是他為何如此成功的原因之一。9他的其中一個行動就是毫不留情地刪減成本。在接掌奇異的頭五年，威爾許在奇異的薪水名冊上，每四個人中就「砍掉」一人（總計十一萬八千人，包括被拋售事業的三萬七千人）。10但同時也有相對的措

3、施。就在威爾許大刀砍向薪水名冊的同一時期，他也花了數百萬美元在他的「非生產性」的面向上。11他提升克魯頓維爾的設備，還在菲爾費得（Fairfield）總部打造了一間健身房、招待所及一處會議中心。12可以想見的是，公司內外的人都反對他這樣的優先順序。威爾許要如何合理解釋他在克魯頓維爾和菲爾費得總費數百萬美元（正確的收字是7,500萬美元）同時又砍掉這麼多工作？13這只是商業上的一個悖論：你必須先縮才能長；你必須有捨才有得。14削減工作、關掉沒有生產力的工廠（這些舉動對於那些受到直接衝擊的人來說是很難熬的），讓威爾許有機會

4、建立促使奇異重生的方法，並刺激這家公司轉型。15如果奇異不能吸引、訓練和留住「A級員工」（威爾許所謂的高表現者），這家公司就會遠遠地落在競爭市場的後方。16透過差異化而贏威爾許對人和社會機制的焦點，確認了他對培養最頂尖、最聰明人才的堅持。17他知道單憑自己是不夠的。他了解真正的改造關鍵就在「找對人才」。18奇異在人才培養的堅持上，已享有名聲。威爾許的前任執行長雷吉．瓊斯花了七年尋找他的接班人，後來，威爾許在挑選他的接班人傑夫．伊梅特（JeffImmelt）時，也是同樣地嚴謹。19威爾許是怎麼做的？首先，他不是一蹴可幾。

5、領導培養是經年累月的事，不是幾個星期、幾個月就夠了。20如先前已經提到的，他使用了一些工具：建立奇異的價值觀（並且要強制服從）、實踐合力促進、透過奇異營運系統的會議和檢討會來建立坦白和信任。21他也會加以差異化——部分是因為他對這家公司的個人經驗。22如威爾許所說：差異化就是要走極端，獎勵最好的人、剔除沒有成效的人。嚴格的差異化能帶來真正的明星，而明星能建立真正的事業。23威爾許對差異化的堅持，讓我們更加了解他更大的哲學。他說，我們花了人生的二十年要和別人有所差異，從一年級的小考到大學聯考一路拚下去。為什麼到我們真正進入

6、職場時，反而停止和別人有所差異呢？24批評者一再地挑戰威爾許的這一點。為了回應批評，威爾許借用棒球比喻：「只要看看棒球給二十勝的勝利投手和四十多支全壘打王的薪水吧。」威爾許說。25成績清楚顯示出這些「A級球員」對他們的球隊多麼寶貴，他將之比擬為A級員工之於企業的關係。威爾許說，如果你要他們有優勢，你就必須加以差異化——包括給最好的人最多的錢。26領導人和活力曲線4E領導人知道如何做出困難的決定，尤其是「一翻兩瞪眼的決策」：聘用、解僱和拔擢。27威爾許會區隔A、B、C級經理人。如前所說的，A級是明星；但B級才是人收最多的一

7、群、才是公司的核心；而C級經理人則是表現不佳者。28在奇異，經理人必須將他們的部屬加以區分，列入以下三大類：前20%。必要的70%。倒數10%。29奇異（及其他有類似方案的公司）稱這三層制度為「活力曲線」（vitalitycurve），雖然這三類並不能直接轉換為A、B和C，但還是足以作為大略的指引。30這代表著重大的改變。在威爾許接任執行長之前，奇異只有少數的高階主管（及外面的董事）獲得認股權。31到他退休時，超過三萬名的奇異經理人都有認股權。威爾許讓數百位他認為是公司最棒的經理人變成大富翁。32至於倒數10%呢？

8、威爾許的原則是：每年要解僱倒數10%的人—無論如何都要。33那是威爾許最受爭議的信條之一。他怎麼能一邊談著建立自信、無界限的企業，同時每年解僱10%的員工呢？34但再一次地，威爾許對這樣矛盾的角力，並不認為有何不妥。這是有優勢的領導人該做的事。35他要做出痛苦的決策——根據一套清楚的準則——然後繼續向前。36新興者的