《领导统御与情境》ppt课件

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1、華宇企管陳建雄領導統御與情境管理B-248-A11組織是什麼﹖組織是無形的﹐是模糊的和抽象的﹐是由人及其相互關系組成的是社會實體有確定的目標有精心設計的結構和協調的活動性系統與外部環境相聯系2組織的重要性組織當適應變化迅速的環境組合所有的資源以達到期望的目標和結果有效地生產商品和服務為創新提供條件運用以資訊為基礎的現代製造技術為股東、顧客和員工創造價值適應多樣化、倫理、職業形態以及員工的激勵與協調等進一步的挑戰適應並影響變化的環境3組織設計外在環境機會威脅不確定性資源可用性總裁•高階管理團隊內在環境優勢劣勢

2、特別優勢領導風格過去績效策略管理界定使命、正式目標選擇營業目標、競爭策略組織設計結構形式資訊科技與控制系統生產技術人力資源政策組織文化組織間連結效能結果資源效率目標達成利害關系人競爭價值4組織架構的形成我們如何將從事的事業有效的發展?企業的定位經營需求組織架構展開經營層生產業務人資研發財務組織架構規劃,將所需職掌做好組織分工,明確各部門角色扮演5卓越的組織不僅外部環境相互作用而制定策略，也得建立內部組織特點來使公司長期和持續地保持成功策略方

3、向接近顧客迅速反應明確經營目標高層管理領導者願景行動上偏好核心價值觀建立組織設計簡單結構、精簡的人員分權以增強創業精神衡量與控制的平衡公司文化信任的氣象人員的生產率遠見6建立組織的基本原則提高組織品質：組織擴大時不僅產能擴大，得考量幕僚功能部門以備將來之需委授責任、權限：因管理能力有限，故組織擴大時對責任、權限的委授或分割需明訂之排除疊床架屋：多層主管的組織，對應環境變化遲緩，相互間距離需加以縮短分散化與集權化的平衡：為維持組織的活力，分割組織，形成集團，必須考慮分散化與集權化7有效性的組織組織有效性的七個基本

4、要素1.方向：對組織的構想、目標和使命的確定2.效率：要求成本最小化和增加收益3.精通：用高水準的知識和技術來完成任務4.創新：需開發新產品和新服務來適應變化的外環境5.集中：將組織努力集中于特定市場6.合作/文化：合作是共同文化價值觀的結果，它反映了不同群體中對和諧與合作的需要7.衝突/政治：衝突會帶來消極意義的政治性問題，引起個人之間和部門之間的分裂8組織的力量是相乘積的傳統的競爭現代的競爭單打獨鬥整體組織戰戰鬥力戰鬥力A:B5人3人-3-32:0A:B5人3人35915=532515=:9

5、-9-916:04:09組織的職掌明瞭扮演的角色公司委授責任、權限、除明確規定命令指揮系統外、也讓員工有所明瞭職掌規定：明示各部門個人工作、及將部門間的關係加以文書化的規定﹔依其規定使每一個員工的業務內容，工作定位等更為明確每個人瞭解自己在公司處於何種地位10授權授權仍在組織內部共享權力，或將權力委派給下屬，使他們可以更加自由地、圓滿地完成他們的工作授權所需要素資訊：充分地授權，將資訊公開，使工作可展現知識和技能：培訓員工所需知識和技能，使他們能夠為公司做出自己的最大貢獻權力：員工可以因有此權力可以自行安排時間

6、創造新的佳績獎賞：以績效獎勵員工利潤分享11主管權責的角色各級主管角色扮演的責任:經營管理、投資、回收責任業績、利潤、成本、費用、責任品質、效率責任高層主管中層主管基層主管12組織文化文化是一個組織中所有成員所共享並作為公理傳承給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式可觀測的表徵、儀式、故事、口號、行為、穿著、形象文化向組織成員們提供了一種認知感並對超越他們個人自身內涵的信念和價值觀產生認同深層次價值觀、假定、信念、態度、感覺13學習型組織趨勢加速的變化促進了管理變革，組織是以知識為基礎，都必須全

7、員不斷地學習員工(新興的策略)策略方向的職責高層管理者(指導的策略)學習型組織傳統的層級組織橫向組織高層管理者(中心控制)對工作流程職責決策和行動員工(授權)14不良組織徵候決策延遲或缺乏品質由於集合太多的問題和決策，決策者形成負荷過重水平和垂直方向的資訊未能觸及正確的人，導致低品質決策組織對於改變的環境不能創新的回應業務部門確認顧客需求，研發部門確認技術發展，由於不能水平協調，形成創新缺乏太多明顯的衝突應將衝突部門的目標整合成全組織的單一目標水平連結機制不夠形成失敗15組織的關節炎傳統組織遇到跨部門的問題就產

8、生“組織關節炎”置之不理：結果問題越來越大推卸責任：反正不是我的問題共同協商：常吃到閉門羹甚至引起衝突16帕金森組織病態組織的病態主管喜增部屬,不喜增加同階主管開會人數愈多的會,議程愈不重要開會時間愈長的企業,其行政效率愈差辦公設備愈華麗,愈接近……一個不稱職的主管,可能有三條出路申請退職讓一個能幹的人來協助自己工作聘用兩個水準比自己更低的人來當助手17領導的意義就是總動員，使組織成員