chap3运营能力规划

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1、CHAPTER3运营能力规划学习目标学过本章以后，你将能：了解或描述：运营能力规划的重要性定义和测量运营能力的方法决定有效运营能力方案的因素用来评价运营能力方案的方法运营能力规划运营能力指的是一个运作单元满负荷生产所能处理的最大限度运营能力规划中设计的一些基本问题:需要何种运营能力?需要多大运营能力?何时需要这种运营能力?影响满足未来需求的能力影响运营成本初始成本的主要决定因素意味资源的长期性投入影响竞争力影响管理难易全球化使得运营能力决策更加复杂需要事先做出规划运营能力决策的重要性运营能力的测量没有一种运作能力的度量方法能

2、够适用于所有情况运作能力度量方法的一些例子行业投入产出汽车制造人工小时，机器工时每班生产的汽车数钢铁工厂炉膛尺寸每天生产钢铁的吨数石油精炼精炼炉尺寸每天生产燃油的升数农业农田面积，母牛数量每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量饭馆餐桌数每天招待的客人数剧院座位数每场演出售出的票数零售店店铺面积每天实现的收入运营能力设计运营能力一个运营、工序或设施设计的最大产出有效运营能力设计运营能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运营能力减少部分有效运营能力通常小于设计运营能力，而实际产出通常小于有效运营能力运营效率和利用率

3、实际产出运营效率=有效运营能力实际产出运营利用率=设计运营能力均以百分比表示决定有效运营能力的因素因素内容设施因素设计、选址、布局、环境产品因素设计、产品组合过程因素产量能力、质量能力人力因素工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳槽运行因素进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障供应链外部因素产品标准、安全条例、工会、污染控制标准运营能力规划中的关键决策所需能力的数量变化的时间性整个系统的平衡的保持设施和劳动力的柔性程度运营能力缓冲当未来需求存在不确定性因素时，设计的运营能力超过预期需求。需求

4、的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越大。能力缓冲=100%-利用率运营能力规划的步骤估计未来能力要求对现有运营能力及设施进行评估，找出差距确定满足要求的可行性方案对每一个方案进行财务分析评价每一个方案的关键定性问题选择一个可执行的方案实施该方案监控结果预测能力需求长期趋势不规则变动季节变动908988周期对将来的需求预测，将需求转化为能力要求的数量和时间性，进而决定需要什么样的能力变化（增加、下降还是不变）临近顾客服务地点必须距顾客很近服务不可以存放运营能力必须同顾客需求的时间性相匹配需求变化的程度需求高峰期服务运营能力规划

5、面临的挑战服务系统平衡措施服务业能力计划策略供给管理共享能力增加顾客参与员工多面手的培训工作班次安排雇佣临时工需求管理开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导宏观政策调控自制或外购已有运营能力专业技能质量考虑需求特性成本风险制定运营能力方案将柔性设计融入系统考虑生命周期的阶段性全盘考虑运营能力的变化准备处理“块状”能力尽量避免运营能力要求的大起大落明确最优运行水平规模经济规模不经济考虑生命周期的阶段性投入期——运作能力投资要慎重成长期——企业的市场份额增长率如何；竞争对手如何；成熟期——可以通过降低成本和充分利用运作能力来提高

6、赢利能力衰退期——可以将多余运作能力卖出，或推出新的产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本较低的地区全盘考虑运营能力的变化瓶颈作业过程能力作业1作业3作业220/小时10/小时15/小时10/小时最优运行水平最低成本平均单位成本0产出率生产单位有最少成本的最优产量.最优产出水平最优运行水平最低成本和最优运营水平平均单位成本0小工厂中等工厂大工厂产出率成本-产量分析集中分析成本、收益和产量之间的关系目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益用于比较运作能力方案需要明确给定产品所涉及发生的所有成本，包括固定成本和可变成本成本-

7、产量分析符号说明假定单位产品可变成本不随产量发生变动产品每单位收益不随产量变化而变化所有产出都被售出符号含义符号含义符号含义FCVCv固定成本总可变成本单位可变成本TCTRR总成本总收益每单位收益QQBEPP产量盈亏平衡产量利润成本-产量分析成本—产量关系图总成本VCFC总可变成本(VC)固定成本(FC)总收益总收益损失利润总成本0产量0产量0盈亏平衡点产量(a)(b)(c)成本成本成本成本-产量分析VCQv；TRR×QPTRTCRQ(FCvQ)整理得：PQ(Rv)FC获得某一利润所需的产量为

8、：Q(PFC)/(Rv)总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为：QBEPFC/(Rv)成本-产量分析算例一个小型纺织品商店的固定成本是$46000，每件售价$40，变动成本估计是价格的一半求找出收支平衡点QBEP销售3000件的利润（或者亏损）是多少？解答（美元）成本-