沃尔玛零售学

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1、沃尔玛对我们零售企业的启示摘要：本文运用案例研究的方法,以沃尔玛的自有品牌战略为基础,指出发展我国零售企业自有品牌需要进行精确的品牌定位、发挥价格优势、配备高效的供应链系统以及注重人才培养和充分运用广告促销策略;重点阐述我国实施自有品牌营销组合策略的内容,提出发展自有品牌应慎选供应商、充分保障产品质量,进行全面质量管理,提高顾客忠诚度,树立企业形象的关键问题。关键词：企业文化经营理念我国零售业 　　引言在沃尔玛，员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善，许多国内的

2、零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。因此，制定完善的人才培训计划，积极地加大培训人才的经费投入，打造学习型企业，是我国零售业提高企业竞争力的必然趋势。1企业文化理论简介 　　企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。美国哈佛大学教授特雷斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦.肯尼迪合著的《企业文化──现代企业精神支柱》一书，通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论：“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”1992

3、年，美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，书中总结了他们在1987年～1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。美国最负盛名的麦肯锡管理咨询公司的两位学者托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》一书中，把企业文化定义为：汲取传统文化之精华，结合当代先进的管理和策略，为企业员工构造一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境和气氛，以帮助企业整体地和静悄悄的进行经营管理活动。 2沃

4、尔玛文化与目前我国零售业的文化剖析 2.1经营观念上的差异 　　沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：（1)敬业；（2)和下属分享利益，视下属为伙伴；（3)激励员工；（4)交流沟通；（5)精神鼓励；（6)成功了要高兴，失败了则不要灰心；（7)倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言；(8)超越顾客的期望；（9)控制成本；（10)放弃传统观念，走创新之路。这十条法则成就了今天沃尔玛的辉煌。1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零

5、售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。 2.2领导管理体制上的差异 　　在沃尔玛,经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司，并认为让所有员工共同掌握公司的业务指标是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径；公司内部没有上下级之分，领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层；这

6、些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而产生责任感和参与感，为企业的生存和发展竭尽全力。与沃尔玛相比，中国零售业的管理者“官本位”思想较为严重，很少与下属打成一片；在工作中往往不允许员工犯错误，靠恐吓和训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中，员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。 2.3薪酬管理体制上的差异 　　薪酬是公司的激励策略，更是一种激励文化，因为薪酬关系到员工的切身利益，管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极

7、性和工作效率产生巨大影响。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，并通过利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会更加关心企业的发展，加倍努力地工作。我国零售商对普通员工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年没有涨幅的希望；同时，企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工资制，极少对个人业绩进行评估，很难形成有效的激励机制。这些大大挫伤了员工的工作积极性，造成了工作上的消极态

8、度和短期内离职的现象。 2.4人才资源策略上的差异 　　零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛是如何将90％的员工从一个非沃尔玛人变成了忠实的沃尔玛信徒，实现生产效率比全球同行领先48％的呢？这主要得益于沃尔玛的人才培训体系。沃尔玛的培训观念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定；最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。《财富》杂志评价它“通过培训方