ZGxx绩效管理诊断报告

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1、概述现状描述诊断分析我们的建议A.概述前期的主要工作：沟通：集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明：诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况；诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考；本报告诊断建议的部分内容已在本次项

2、目合作中付诸实施；本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国XX（集团）公司最终实施方案。概述现状描述诊断分析我们的建议B.1绩效管理现状——绩效管理体系缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。B.2绩效管理现状——绩效管理效果调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；工作的努

3、力程度与月底的收入的关联度不大。B.3薪酬体系现状——薪酬结构本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：基本工资：即岗位工资；奖金：即激励工资；附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健文娱。福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。129199755106064851954对照《中国XX（集团）公司岗位等级工资实施细则》，

4、此次统计结果的结构是：技能人员：A级技能人员B级技能人员共：2人管理人员：管理人员共：2人总监助理：部门总监（主任）高级助理部门总监（主任）助理共：21人部门领导：部门经理部门副经理共：12人合计：37人调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。B.4薪酬体系现状——薪酬水平北京市职工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐饮服务业职工年平均收入32564元北京市职工不同工龄年平均工资北京市职工不同学历年平均工资调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市

5、相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。概述现状描述诊断分析我们的建议C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心，绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程中枢和关键组织机构设置职类职种划分潜能评价体系任职资格体系绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系激励部分依据素质确定课程产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据依据资格等级确

6、定薪酬基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效考核与反馈绩效结果应用再计划基础部分PlanDoCheckActionReplan从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此，绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。绩效管理认识问题：集团公司总部存在绩效管理＝绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节。绩效管理过程的实际状况：分析：绩效管理是落实集团公司战略的管理过程

7、。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。绩效管理主要范围四个关键环节均须完善C.1.2对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作，XX集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观集团公司总部的绩效考核工作限于与集团公司整体经营业绩的简单挂钩；集团公司总部经营业绩指标代替总部各职能部门的绩效计划；总部绩效辅导工作基本处于缺失状态；绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性

8、的奖罚。绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效计划