万科标杆--帕尔迪

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1、万科的选择：从新鸿基到帕尔迪信息来源：厦门房产网发布日期：2008-8-26　[提要]从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。　从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。　“万科在国内没有竞争对手，今后很长一段时间内都是这样的。”王石用很平淡的语气对中山大学岭南学院的新一期MBA学员说。在这其中，大部分来参加这个开学仪式的学员是因为中山大学请来了王石为开学典礼做演讲。　王石当天的主题演讲内容是“万科与乞力马扎罗山的雪”。一如王石及万科以往的风格，充满了精英意识，但现场大多数学员依然无法

2、理解乞力马扎罗消逝的雪岭与万科经营房地产之间的联系，以至于王石最后不得不说他曾到美国“常春藤”做巡回演讲，　内容依然是乞力马扎罗消逝的雪岭与万科这个命题，王石说这样的话题在“常春藤”很受欢迎。　也许王石所要表达的意思是万科希望能够将绿色环保等科技理念引入房地产行业，这是房地产企业的责任。　在王石和万科看来，乞力马扎罗山上的雪也许是万科在迈向国际化的过程中必然遇到的命题，王石也许希望万科在迈入国际化的过程当中能够将这种意识带入到万科，并且成就万科的国际化形象。这是王石的本意，他旨在宣传一个国际化的万科。　也许我们并不像万科那样清醒地意识到这两年的房地产行业发展到底为我们带来了什么。但万科意识

3、到了，他们知道新鸿基不再是自己的目标，于是万科提出了学习帕尔迪。这是万科走向国际化的一种转变。　由新鸿基到帕尔迪，王石在任万科董事长期间将万科拉入了世界级的房地产开发企业。这或许是王石自己也未曾想到的。　朱武祥欣赏万科这样的学习型企业。他总是批判中国房地产企业的经营模式毫无过人之处，没有让人兴奋的东西，但是朱武祥说，万科知道给自己树立学习的目标。之前可能是新鸿基，现在，万科自己可以与新鸿基比肩了，于是他们提出学习帕尔迪。　这样的理解或许会有所偏差，万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。　这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受

4、到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。　迄今为止万科可能依然在寻找自身模式的道路上，这与王石乐观的万科国际化进程或许相去甚远，无论是新鸿基抑或帕尔迪，万科不可能将其作为完全效仿的对象，而对于万科自身，工业化生产住宅还没有经受过时间的考验。　新鸿基与万科　从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。用万科自己的话来说，他们希望像生产汽车一样生产住房。2000年左右的王石一心想给万科找一个大股东。他的目标只有两个，一个是新鸿基，一个是华润

5、。　然而新鸿基是对于内地业务非常谨慎的香港地产企业，尽管新鸿基在香港地产界是当之无愧的领袖，但在发展内地业务上一直持谨慎态度，最终万科选择了华润。从另一个层面来讲，新鸿基对于内地地产的谨慎本身是有道理的。一方面是因为其对内地房地产行业受政策及政治方面的影响保持谨慎的态度，另一方面则是因为万科是一家纯粹的　住宅业务开发商。与新鸿基不同的是，万科在企业经营过程当中成本较高，其中包含土地及建安成本。　在2000年左右的新鸿基或许不会想到万科的今天，否则我们相信即便是最为保守的投资方都会选择万科。但新鸿基毕竟是家族企业，这与国资背景的华润有极大的不同。　郎咸平曾在总结香港地产企业的成功之处在于保守

6、，这观点在新鸿基极其重视财务风险，并同时注重利润率上体现得淋漓尽致。　郎咸平在其《标本》一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。　新鸿基业务当中最为突出的是其低负债及高利润率。2003年-2005年

7、，新鸿基物业销售的利润率为22.08%、24%和35.29%。此外，新鸿基在其他业务上的利润率同样相当可观，这一部分的利润率甚至高于其物业销售的利润率。　在新鸿基的整体业务构成当中，物业销售约占其总营业收入的50%。新鸿基的年度报告是跨年记的，2006年-2007年，物业销售大约142亿港元。物业租金收入为62亿港元，酒店经营接近8亿港元，而电讯其他业务收入约90亿港元。　可见，物业销售依然为新鸿基的主要业务。但在新鸿基