万科的帕尔迪之路

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1、案例分析万科的帕尔迪之路侯露摘要：中国国内知道帕尔迪是从万科开始的。万科董事长王石曾经在博客里说：“万科选择帕尔迪作为标杆是基于三个判断：一是帕尔迪在美国做跨地域住宅开发，同万科的经营模式类似；二是它连续50年以上的盈利记录，净资产回报率16%以上；三是其产品定型和开发模式成熟，市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’等都值借鉴”。万科的成功从某种意义上是学习帕尔迪模式并在此基础上加以创新的成功。本文将简要介绍万科学习帕尔迪的情况并提出自己的思考，以期为大家提供一些参照和借鉴。关键词：住宅产品；万科；帕尔迪中图分类号：F

2、293.3文献标志码：A文章编号：1674—3024（2014）3—102—03鸿基的客户关系管理模式，万科都取得了成功。索尼的营1万科的发展历程销模式帮助万科迅速在房地产开发领域打开局面，售后服第一个十年（1984-1994）：战略混沌期和多元化。务帮助万科改进物业管理，建立自己的品牌。受新鸿基的1984年，王石在深圳创办了万科的前身——“现代科教仪影响，万科加深了对专业化的理解，同时，受新鸿基客户器展销中心”；1988年，通过股份制改造，万科更名为“深关系管理模式的启发，万科成立了“万客会”，1997年和圳万科企业股份有

3、限公司”，并将自己的产品向多元化发展，2002年分别被万科定义为“客户年”和“万科微笑年”，包括进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、加深了对客户关系的理解。广告、饮料、机械加工和电器工程等；1993年，万科“摊索尼、新鸿基企业管理的科学性、专业性和规范性深大饼”式的业务遭遇寒冰，不得不实行缩减战略，确立以深震撼过王石，但是日本、香港这样的经济体，与中国内地城市居民住宅为主导业务。有很大不同，在土地储备、人口密度等方面，有较大差异，第二个十年（1994-2004）：战略调整期和专业化。对于在国内进行跨地域开发的万科

4、而言，这些目标渐渐地有1994年开始，万科进行了战略大调整——做减法，开始走些不太合适了。为寻找新的标杆企业，万科连续考察了香上专业化房地产公司的发展道路；2011年，万科转让万科港、新加坡、日本多家公司，后来在对美国市场考察过程中，百货72%的股份，标志着彻底退出了地产行业无关领域，帕尔迪进入万科的视野。当时帕尔迪保持了53年的持续盈专业化战略至此完成，万科开始进入专业化快速发展轨道。利记录，在美国27个州、44个市场，保持了良好的运营和同时，专业化战略还使万科的投资扩张开始理性回归，从有效的管理。帕尔迪在跨地域经营、土地

5、储备方式、持续盈1993年的13个城市收缩到1999年的4个城市，集中力量利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等方面的表在上海、北京、广州等地进行规模开发。现吸引了万科。于是，2003年底，在万科一次内部会议上，第三个十年（2004至今）：坚持专业化发展战略和精万科总经理郁亮提出：将帕尔迪作为万科新的标杆企业，住细化。2007年，万科企业主题词为：大道当然、精细致远。宅市场份额要达到3%，这比起万科2003年0.99%的市场份万科在其关注的住宅领域追求更专业、更优秀、更卓越，追额来说，是个巨大的发展。万科从前两个标杆企

6、业学习了理求有质量的增长，这也可以看做是万科的第二次专业化调整。念，第三个标杆则更加专业化、具体化，这是一个有助于在同时，万科进行了第二轮扩张战略，以长三角、珠三角、环提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求3万科向帕尔迪学了什么在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营。时至今日，万科已成为全世界最大的住宅开发公司。深入考察万科与帕尔迪会发现几个特点：（1）万科学2012年，万科销售额达1412.3亿元，保持了年均31%的习帕尔迪，不是片面的，而是全面的、系统

7、的学习；（2）高增长；利润125亿元，ROE（全面摊薄的股东净资产回报）不是静态的，而是动态追随帕尔迪；（3）不仅学习帕尔迪19.66%，处于1993年以来的最高水平。同时，完成了收购的经营理念和管理方法，而更加重视对运用“城市地图”香港上市公司南联地产并成功迈出B转H的步伐,搭建了拿地、“客户关怀七步法”、按照生命周期细分市场等具体公司海外扩张平台，这些为万科未来拓展融资渠道、探索方法手段的学习。主要有以下几点：国际化业务、寻找业务新的增长点打下了基础。企业理念方面：（1）以客户为中心。帕尔迪公司和员工做事的根本标2万科与

8、标杆企业准和原则是：让客户高兴、成就终身客户。帕尔迪47%的万科作为行业的领跑者，也是一个很好的学习者。从客户重复购买率，让万科看到了进一步提高客户满意度、最初向索尼学习营销方法、售后服务，到后来学习香港新培养客户忠诚度的空间。2003年，万科明确提出：要尊重102建筑建材装饰2014年第