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1、组织气氛与员工参与的关系1 问题提出员工参与是当前企业管理实践的热点话题之一,同时也成为管理研究领域的重要课题。员工参与是指员工介入管理决策制定和实施,通过与管理层的交互作用,参与和影响管理行为的过程[1]。西方已有的研究表明,员工参与对于企业经营绩效有显著的影响[2]。参与决策能让员工在工作中行使一定的自主权,根据具体问题做出反应并提出可行的建议;当员工参加到了决策过程中的时候,他们将更轻松地面对组织运作的革新和组织结构的变化。员工参与能促使企业向着员工高满意度、高产品质量和服务质量、高生产率的目标前进。劳勒[3]指出,员工参与会带来质量改善、
2、降低缺勤率、降低员工流动,而且问题解决过程和决策过程将更加有效率。最近的研究表明:员工参与的水平和企业生产率、企业的长期财务绩效均有正的相关关系;有效的员工参与措施能够带来员工满意度上升,带来质量的增加和生产率的提高[4]。让员工进入决策过程改变了组织结构和管理体系,带来组织的成功,它对组织绩效的提升有重要的贡献[5]。既然员工参与如此重要,那么适当地提高员工参与的水平,就是管理实践者追求的目标,也正是当前许多企业尝试推进管理进步的手段。Glew的研究表明,对于员工参与的成果影响较大的因素有:员工的个性、意愿、态度这3个个人因素,以及组织结构、团
3、队类型、组织的社会化程度这3个组织因素[6]。从实践的角度看,管理者对于提高员工参与所能做的努力,是改变这些影响因素之中的组织因素,使员工更积极主动的参与到管理中去。而组织气氛(organizationalclimate)正是对特定组织的各种因素的全面表征,组织气氛在一定程度上设定出组织的氛围和基调,能够促进或阻碍员工参与的形成与发展。所以研究组织气氛对员工参与的影响,对加快企业员工参与计划的建设,进而提高企业绩效有很重要的现实意义。自从组织气氛的概念被提出以来,已经有很多西方学者对组织气氛作了研究。Tagiuri对组织气氛的定义是十分经典且被广
4、泛引用的[7],我们用来作为本文的定义:组织气氛是关于一个组织内部环境的相对持久的特性,是一系列可测量的工作环境属性之集合;组织中的成员对良好组织气氛的感受会引起满意度、生产率的增加和员工离职率的降低。2 变 量21 员工参与的3个变量劳勒的研究根据决策、知识、信息和回报这四个因素沿着组织管理层级向下延伸程度的不同,将“员工参与”定义出3个不同层次,分别为“平行建议参与(parallelsuggestioninvolvement)”、“工作参与(jobinvolvement)”、“高等参与(highinvolvement)”。通过研究分析,我们认
5、为这3个层次分别代表了员工参与的3个重要结构变量。“平行建议参与”层次是基于上下级沟通的,即组织内部信息的上下传递、政策向下传达、基层决策的向上汇报等。这种层次的参与,通过正式的管理渠道来鼓励员工为企业献计献策,管理层仍掌握着最终决策权。显然,上下级之间和同事之间的沟通是这个层次中最关键因素,是表征本层次的主要变量。“工作参与”这个层次,主要指团队协作,是为了找到更好的组织方法与任务执行方法来提高生产率。工作参与必须通过大量的团队协作才能实现,这要求工作角色和责任的共享,高层管理者应该减少对团队行为的直接控制,最好以一个支持者的角色出现。团队协作
6、是表征此层次的主要变量。“高等参与”的内容是管理层给予员工充分信任,让他们对工作中的重要问题做出决定。基层员工更了解解决具体问题的办法,他们更接近顾客,更有动力去解决问题;员工可以通过做出与工作相关的管理决策来发展自己的知识技能。当员工能对自己工作的内容做出决定时,组织有效性会大大提高。员工加入企业决策过程,这是本层次的主要变量,也是高等参与和前两个层次最显著的不同之处。基于以上对参与层次的分析,我们得到各个层次分别对应的3个关键的结构变量:组织成员间的沟通、团队协作、参与决策过程。22 组织气氛的3个变量Wallach的实证研究表明,组织气氛之
7、中有3个维度对员工参与最具有解释力,这3个维度是组织机构的科层性(bureaucratic)、创新性、对员工的支持性[9]。科层性高的组织是指非常注重程序、等级严明、结构化的、以权利为导向的组织,倾向于坚持垂直的领导层级、结构化的沟通手段,要求有严格的步骤,有明确的权利和责任等级。科层性基于权利和控制,它可能影响员工对组织整体和参与的态度。组织气氛的创新性维度是指,组织是一个有机的管理体系,鼓励创新合作与沟通、工作界限模糊化,提倡员工把握机会发挥潜力,而不是被动接受条条框框。支持性是指组织对个人取得成就、自我实现和发挥个人创造力的支持。组织对员工
8、的支持可以创造出一个“信用账户”,在危机时刻组织可以从中得到员工的努力和支持的回报。但是,组织管理者并不知道可以“透支”的额度是多少,管
