对标理论之纠偏

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1、对标理论之纠偏中国权威标杆管理专家陈泓冰点评各类对标理论陈泓冰批“对标管理在中国的发展——对标的十五个问答”之谬论原文：随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。工业发达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（

2、标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。虽然这一管理方式进入国内已经十几年了,但由于我国企业所处发展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎时机不对,但对一些基本问题反复进行认识和再思考,正体现了“对标”所倡导的持续学习和改进的要求。1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking&Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿

3、管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。陈泓冰点评:此回答有偏差。国际标杆管理学会有关“对标管理”的内容早已明确。“对标”的内涵指的是“测量分析”。对标是一个动态的工作内容，它离不开“创标”，而把“对

4、标”与“标杆管理”混淆则是错误的观点，这种观点直接造成了企业对标的失败。对于标杆管理的官方定义指的是“立标、对标、达标、创标”的循环。数千个对标失败案例已经证明，“只对不创”根本行不通。“创标”的内涵是“持续改进”。理论错误解释，直接将企业对标工作引入歧途。2、对标到底是什么？答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效

5、产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。陈泓冰点评:此回答为错误观点。“对”是对比分析的动态过程。“标”是在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准。以上定义是错误的，如果定义为“标杆管理”还勉强。因为“对标”仅仅是标杆管理中“标杆环”中的一

6、个组成部分，一个要素。对标不代表以上定义。3、对标必须与战略相关吗？答：对标管理不仅与战略有关,而且非常关注战略的导向作用。同时，对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用。具体促进包括：调整、制定关键绩效指标,定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中,包括竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致，这就是为什么提出“对标必须提纲挈领”的原因。陈泓冰点评:此回答为方向性错误，此“专家”视角和高度

7、都不够，而此观点极易导致企业失败。对标不是非常关注战略导向，而是影响甚至决定了战略导向。标杆管理从层次上分为“战略对标、项目对标、岗位对标、标杆文化”。战略层面也必须对标的，如相竞争对手的战略对标、产业链对标、价值链对标、业务组合对标。完整的战略对标可以使企业实现蓝海战略。而此专家理解的对标仅为“项目对标”层面。试想，如果战略定位错了，方向错了。越对标走得越偏，企业死得越快。4、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”？答：企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整

8、，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前。陈泓冰点评:基本意思是对的，但是解释的不对。“对”的目的是“创”，绝对不可能一直在仅仅搞对标工作。标杆管理是一种自我否定的循环，方向不一定是一直“向前”，因为方向还可能“向后”。日本的精益生产搞得好，其中一个原因是防止“质量过程”，可以