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1、PMP考试重要考点总结项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果项目干系人大分析/识别和管理项目四要素/时间/范围/成本/质量问题解决的方法和步骤(场景题)项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/
2、净现值/生命周期成本)项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾产品范围和项目范围的区别产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析)WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金注意不同场景,不同阶段范围
3、变更时候的处理方法活动定义和创建WBS的区别点活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)控制账户/规划组合/工作包三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算持续时间的计算(规模/生产率),后备分析关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)成本估算和成本
4、预算在概念上的区别(重要)挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)成本基线/管理储备和应急储备沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)学习曲线和收益递减规则质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进)质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图质量保证和质量控制的区别点(质量审计
5、和过程分析)质量规划的输出和输入马斯洛需求理论(生理安全社会尊重自我实现)双因素理论(保健因素和激励因素)麦克格雷的XY理论期望理论(付出->成功->回报)五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制)冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通)领导风格(自由放任，民主，独裁，命令或指挥)团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要)责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上沟通渠道的计算书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通沟通安排
6、和沟通问题首先检查沟通计划项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点有效会议的准则信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告风险要素(概念，影响，后果，EMV)风险承受度和风险效用函数风险登记册在每个过程更新的具体内容识别->定性->定量->应对->监控已知-已知,已知-未知,未知-未知风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要)概念影响矩阵的定义和作用风险定量和风险定性的区别重要风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)消极应对(减轻,接受,转移,规避)积
7、极应对(开拓,分享,提高)风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)自制还是外购(风险规划中的重点)合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)对不同类型合同的选择(场景题)对不同类型合同的合同总价的计算采购文件和采购文件包的区别点卖方选择的工具计算(筛选,独立估算,加权,卖方评级,建议书评估)合同收尾的过程，采购审计的作用合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))
