《全面预算会计补充》PPT课件

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1、第11章全面预算11.1全面预算管理概述11.2全面预算管理系统及管理程序11.3全面预算的编制11.4预算的编制方法掌握财务预算编制的各种方发,重点关注预算编制中对经营预算、财务预算和资本预算间勾稽关系的处理。理解全面预算作为一个管理系统所特有的管理程序，以及全面预算的编制原则。了解全面预算的作用及与其他管理体系的关系。学习目标11.1全面预算管理概述近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已

2、成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果对我国大中型企业的调查结果预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算释义全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算是一个系统工程预算管理不只是专业部门的

3、职责全面预算是对企业整体经营活动的安排预算概述预算的特性整体性适时性规范性参与性责任性预算的作用预测规划评价控制沟通协调资源分配奖酬激励预算与其他管理体系的关系预测与计划评价控制沟通协调资源分配奖酬激励预算与计划预算与预测预算与财务预算的局限性20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》对预算管理提出了质疑，并进行了批判。--在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松--预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通

4、常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。11.2全面预算管理系统及管理程序预算的管理体系我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。29股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理

5、发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理职能部门机构：预算办公室及预算归口管理部门成员：预算办公室及对预算负有专业管理职责的部门30预算办公室是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。31预算归口管理部门由公司各业务单位和职能部门组成,负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。3

6、2预算办公室的职能1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。344、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。35预算归口管理部门的职能将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算

7、管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。37预算的构成完整的全面预算通常包括营业预算、财务预算及资本支出预算三个部分，但随着企业的性质和规模的不同，全面预算的体系及编制方法也会有所不同。1、营业预算（1）销售预算（2）生产预算（3）成本预算（4）销售及管理费用预算2、财务预算（1）现金预算表（2）预计收益表（3）预计资产负债表3、专门预算(1)资本支出预算(2)一次性专门业务预算预计收益表预计资产负债表预计现金流量表全面预算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及

8、投资收益固定资产投资其它业务收支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益11.3全面预算管理的编制全面预算的编制循环一个管理良好的组织通常经历以下的预算循环：1、编制整个组织及其各个部门的经营计划。对于预期目标，管理层要达成共识。2、提供一个参照框架，一套可供实际结果比较的具体预