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9、收藏标题:激励失效的4个原因曹操(曹操)超级版主UID3精华465积分10560帖子12551阅读权限150注册2007-4-8状态在线#1使用道具发表于2007-8-3120:46资料个人空间主页短消息加为好友激励失效

10、的4个原因　　　　　　　　　　激励失效的4个原因作者：任俊正　　1、激励没有标的物，忽视激励的目标性　　Y公司高速增长之后，员工的士气开始回落，人力资源部经过调查之后，认为主要原因在于员工对工资不满意，于是申请调薪。公司高管层经过研究之后，让人力资源部拿个加薪方案。由于这次是普调，人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例，同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就引出了人们的不公平感。先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调，“自己辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么

11、也要普调？”最后闹的涨了工资大家也不满意。　　企业是一个集合体，所有的经营活动都依靠人来进行的。然而，人又是非常复杂的动物，其本身也在进行着活动，不同的人有不同的思维运动方式，我们从外在看到的人的活动只是其中一部分而不是全部。譬如一项工作交给一个人，我们能够看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波动性（他本次工作完成时间与同类平均工作完成时间的比例），他的工作质量及质量稳定性等等，但是却很难直接看到他的思维方式，也就是他产生工作动机的思维轨迹是什么。只有把握了人的思维活动特点以及企业活动的目的，才有可能运用合适的管理手段达到企业活动的目的。　　什么是激励？简单的说，就是一

12、种管理手段或活动，通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。如果所做的活动不能产生这种作用，那么就是激励失效。这其中，激励关键要有目标。从公司层面上来说，激励是为了实现公司的战略；从个体层面来说，激励是为了完成某个活动的目标，或者具体的事上。Y公司的根本问题就在于企图通过加薪来调动员工积极性，但是调动员工在何目的上的积极性却不明晰。仅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解从手段到目的的过程如何控制，激励自然会失效。　　2、激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求　　人的需求是多样的，然而管理者却常常忽视这一点。　　很多简单的管理者认为，“谁不是为钱而来工作的？”，

13、基于此，他们认为人都是自私的，逐利的，最好的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。做好了，就奖励；做错了，就罚。奖罚只有与物质结合在一起才会有效。这就是所谓的经济人假设。　　然而，也有很多不那么简单的管理却认为，“人不光是为了钱而来的，必竟也是社会的一员”，这些管理者主张“以人为本”，他们认为人总是能够自我管理的，而不是总是偷懒的。这也就是社会人假设。　　麻省斯隆管理学院的麦格雷戈认为，对人的基本假设包括两种，也就是众所周知的X论和Y理论。其中X理论就是认为人基本上是懒惰的、不负责任的、需要经常进行监督；而Y理论认为人基本上是勤劳的、负责任的。当然还有一种主张综合看待的Y理论，由日本管

14、理学家大内提出。　　企业里有一个有趣的现象，那就是一个人成为管理者以前，往往持有Y观点，主张要能够充分发挥人的积极性，但是一旦成为了管理者，往往就开始倾向于X观点。　　Y先生就是其中一例。几年前，我与他认识的时候，他只是一个刚从商学院毕业的MBA学生，在一个企业集团总部投资管理部担任一个没有下属的主管。那时，我所听到的都是他对改变管理状况的建议，这些建议背后隐藏的思维就是对现有领导管理风格的否定，因为现有领导不懂得关心员工，总强调工作结果而不在过程中给予鼓励，总以为奖金是唯一的手段等等。后来，他终于成为了管理者，“脑袋随着屁股转”，与他的谈话听到最多的是“现在的员工怎么这么难管

15、”，工作没有结果还经常有牢骚，对一点点奖金都这么敏感，你不盯着干活就偷懒等等。　　不论基于何种人性假设，管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体，而未考虑到不同员工需求的差异化。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是一个由低上升的过程，由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要再到自我实现需要。在同样的企业，有些员工可能正在为物质的需要感到发愁，这时任何奖金激励的效果都会很好，如刚毕业为购房首付的员工可能就是这样。而有些员工可能更关注的社会对自己尊重的需要以及自己自尊的需要，如四十多岁在企