中高层管理者领导力提升

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1、<企业中高层领导艺术与领导能力提升>李大志海纳百川,取则行远第1章直线经理面临的市场环境与竞争压力1.企业不同阶段对于经理的要求2.直线经理的发展趋势企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又

2、必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。直线经理面临的市场环境、竞争压力以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求三个特点：组织确定专业职能下属管理一个区别：直线经理

3、与职能管理人员的差异资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态人<组织建设企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济战略：听话、做事参与建议执行职能战略支撑管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人事：

4、管人用人开发人级别：权力、服从平等互动（相互制约）（下级只有一个上级）流程：无序堆积分工合作（能者多干，收益不多）组织结构：上下级（职）功能扁平化垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制资本积累市场竞争知识经济董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考核不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识经济直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有

5、效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于

6、能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线经理的发展趋势二：综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机械手”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”思考：直线经理的心声我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管理职能类作为直线经理所需

7、要具备的管理项目类别管理支持流程运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后直线经理能力要求的必然趋势直线经理的发展趋势三：职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。资产负债0+—183025202735407060508

8、090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与