三星电子渠道变革

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1、三星电子的渠道变革——案例分析营销091班第5小组三星电子简介三星电子（SamsungElectronics）作为韩国电子产品生产企业，是其规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。主要产品有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、半导体、家电与其他。目前，三星旗下30多家公司中已有23家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。电子是中国三星最大的业务部分。在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公

2、产品；半导体（IC，TR）、34英寸纯平显像管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星万海俱乐部的建立，所

3、有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。案例分析三星电子总代理经销商2经销商3经销商1经销商4经销商5用户经销商……经销商5三星电子总代理经销商4三星电子总代理经销商5经销商4三星电子总代理经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理……经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商……经销商经销商3……经销商经销商4经销商3……经销商三星电子总代理三星电

4、子经销商1总代理三星电子经销商2经销商1总代理三星电子经销商3经销商2经销商1总代理三星电子经销商4经销商3经销商2经销商1总代理三星电子经销商5经销商4经销商3经销商2经销商1总代理三星电子……经销商……用户经销商……经销商4用户经销商……经销商5经销商4用户经销商……经销商3经销商5经销商4用户经销商……经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商……经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商……总代理经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商……图1俱乐部式分销渠道组织结构图2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的

5、态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额,在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区部总经理。陆身份的转变具有一定的戏剧性，蕴涵着三星电子全新的渠道战略。三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众多猜测：三星将摒弃总代万海自行发

6、展吗？三星决策层否定了这种说法，称万海公司目前仍是三星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家总代理。此次三星关于渠道策略的重大调整是出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成熟产品的运作是不同的。其次，随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。最后，由于三星

7、产品线的不断丰富，使新的渠道策略实施成为可能。渠道改革原因产品生命周期竞争要求渠道危机产品销售及市场压力此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户

8、部，以政府、公安、学校、银行作为行业突