员工培育是管理者的责任

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1、员工培育是管理者的责任潘董事长就关于带队伍问题谈到：“毛主席说过：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。而我们企业，我想发展战略确定之后，干部（我们这里的干部就是各级经理们）就是决定的因素。为什么是决定因素，因为要带部下，带队伍，要让整个队伍有战斗力。讲到这里，我想在座的应当学会，不但会当总经理（或总监）抓生产（抓业务），还要会当政委做员工的思想工作。这就是要会带队伍。我们的总经理（总监）不是只会简单员工任务，下命令，要求部下理解的要执行，不理解的也要执行，只关心部下任务完成的结果，完不成就批评或抱怨这个人能力不行等，不关心员工完不成

2、任务的原因，是思想问题还是能力问题？如果是思想问题，又是哪些？如果是能力问题，是否想过如何帮助他们提高能力？不应该动不动就批评，不行就解聘或抱怨。”   每个企业都希望找到最合适的人才，每位领导都希望拥有既有能力又有执行力的员工，每个员工都希望工作于最和谐、最有战斗力的团队。在目标实现过程中会产生很多问题，潘董事长讲话中所提到的问题是天宝每个部门、每位管理者、每个员工都应该反思的，也是在很多企业存在的。在员工工作成果与工作目标存在差距时，作为管理者不该是只知道批评、抱怨或解聘员工，而是要摆正姿态与员工沟通，分析其未完成工作任务的原因并

3、协助其解决。一个员工工作达不到任务标准常见情况有：   第一种情况是他不知道标准是什么，或者是如何达到，不知道标准就无从谈达到标准了，有这种情况的员工大部分都为新员工或是岗位调动、升迁、承担新的工作职责。当员工处于这个阶段时，管理者就应该给予其充分的训练。   第二种情况是员工他知道标准是什么，但是没有足够的资源或支持使他无法达到标准，或是标准的设定太高，远超出他的能力。比如目标的设定不合理、人员配置不够、相关部门没有良好的配合都可能导致这个情况的出现。这种情况下，管理者就应该针对性给予其足够的支持，比如调整他的目标、给予足够的人员、

4、改进各部门的配合情况等。   第三种情况是员工他知道标准，通过努力也是可以达到标准的，但是他自己没有意愿。出现这种情况的员工有可能是工作成果长期得不到认可，也有可能觉得目前的工作没有挑战性，当然还有其他各种各样的可能。对于这样的员工，管理者就该给予良好的激励，比如及时的对他的工作给予认可，或调整他的工作职责，使他的工作更具挑战性等各种方式。   那管理者为什么要花时间和精力去分析原因并对症下药？   第一，对管理者而言，培育发展员工提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促使员工能做到自主计划

5、，自主执行、自主控制等。员工具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但若缺乏这种能力，其工作效率必会降低。因此，管理者需培育员工，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。反之分析，管理者放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任！如果有人不幸被淘汰了，某些管理者常堂而皇之地表示“幸好我们发现的早”，或干脆推给人事部门“怎么老是找些不管用的家伙?”。喜欢批评抱怨员工的管理者或部门员工离职率较高的管理者不能不让人怀疑其对员工的责任心、对部门或公司的责任心及管理能力。   第二，有利于形成良性的工作氛围，提升管理者在部门或公司的领导魅

6、力。一个管理者的管理风格或习惯会影响到其所在团队的氛围及工作习惯，批评与抱怨只会影响士气，培育与鼓励才能调动员工积极性，从而提高整个团队的战斗力！每一个团队都有各自的情绪。团队的情绪可能是欢快的或是哀愁的，乐观的或是悲观的，有活力的或是死气沉沉的，相互疏远的或是积极融入团队的。所有这些特征都描绘出了真实的团队情感。一个团队能否上升为“明星团队”，取决于这个团队是否和谐，是否有战斗力等等因素。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地

7、工作，也不能和别人很好地合作，整个团队的战斗力也因此受到削弱。   第三，有利于提高公司的竞争力及企业声誉度。只有正确客观分析原因，才能实现公司员工的良性流动。一方面，淘汰经过正确耐心指导仍不能胜任岗位工作的员工或态度上拒绝自我启发的员工有利于保持公司活力；另一方面，矿产行业的人才竞争是激烈的，培育内部员工胜任本岗位或上一级岗位，形成人才梯队，降低公司成本同时也提高员工忠诚度和凝聚力。   最后，每位管理者在牢记公司所赋重任的同时应内化天宝的人才观――“德才兼备以德为先，用人所长不求全才”。企业用人着重看的是该员工对企业会具有什么样的

8、贡献，而不应该是求全责备，毕竟人无完人。所以我们要用人不拘一格，不求全才，只要有一技之长，就要发挥他的作用。用人还要做到知人善用，根据各人的特点，用人所长，量才而用。   管理大师彼得.德鲁克说“惟有找对人，摆对位置。从