部属培育，管理者不可推卸的责任.doc

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1、部属培育，管理者不可推卸的责任部属培育，管理者不可推卸的责任　　有些时候，我们以为部属办事不力，同事配合差强人意，全是招聘的源头出了问题。　　一次偶然听到某“著名”企业的部门经理说，公司现在出现这些问题都是人力资源部招聘时要求不严格，倘若把现在这批人全部换了，肯定就没问题了。　　如果是多年前听到这句话，我很有可能大为认同，所谓道不同不相为谋嘛。　　既然要一起共事，一定要用最“好”的人，职业素质越高越好。　　但今天，我却并不这么认为。　　对于一家企业来说，员工素质高固然很好，因为这样的员工很好调教，他们资质聪慧

2、，很能举一反三，带这样的员工对于上司来说，相对会轻松许多。　　不过同时存在的一个现实是，好的人才谁都想要，资质高的员工选择工作的机会定然不少。就是进了你们公司，也会面临不少的职业诱惑，倘若想要他安心下来埋头工作，除了你们公司能提供给他的各类优厚条件以外，他本人的定力也很重要。　　就像有些男子不论娶了多么贤淑的女子为妻，他还是会移情别恋一样（反之亦然），有些员工不论他加盟的公司有多好，有多适合他，他的心还是难以安定，跳槽的想法从没停止过。　　他目前暂时没走，只是没遇到更合适的机会，他正在张望。　　这时，绝不是该

3、女子是否是个好妻子，也不是该公司是否是家好公司的问题了，而是这个男子，这个员工自身的问题，他们心智、价值观的问题。　　在一家企业里，需要不同层面的人，或者说职业素质有差别的人。　　每一家企业，不论他的产品有多高端，多富有高科技含量，他都不可能要求他的每一位员工必须是行业内的资深专家，或是行业内绝对的专业人士。　　倘若如此的话，用人成本实在太高；而且如果全部是专家，很容易造成谁也不买谁的帐，各自为政的情形，同时企业里的一些事务性的事情自是没人愿意去理会，公司的日常运行恐怕都会成问题。　　因此，不论是从员工稳定的

4、角度来说，还是从资源匹配的角度来说，一家企业的人才一定得是结构化的。　　既有该领域的专业人士，也有具一定潜力的新手，既有冲锋陷阵的将士，也有稳固后方的支持人员。　　而且对于一家企业来说，真正好用的人才是很难从人才市场上招募来的，要通过多年的内部培养、磨合，才能打造出真正适合本企业，忠诚的、价值观一致、配合默契的团队。　　我昨天下午花了1个多小时与一个年轻的同事对接了工作。　　该同事已入职一年多，对于这个同事，我是亦喜亦忧。　　喜的是，该同事极为认同公司的理念、价值观，对所从事的行业也抱有极高的热情，同时对管理

5、团队十分认同，属于忠诚度很高的员工。　　忧的是，由于该年轻员工原生家庭带给他的一些影响，作为一个男士，他的个性尤为懦弱了些，同时对事物的理解能力，对人的觉察能力，对工作任务举一反三的领悟能力都明显差强人意。　　说实话，在对他一年多的工作指导中，有几次我都很想冲着他发火，也曾严厉批评过他数次，算是给他敲敲警钟。　　也曾在他多次重复犯同样的错误时，表现出相当的不满，甚至闪过一丝要放弃他的念头。　　不过，冷静下来时我清楚的知道，这个员工有他存在的价值，况且对于年轻人来说，可塑性是很强的，恐怕要提升的更是我自己的领导

6、力。　　有时我独自坐在办公室里看他上交的工作文件时，气的只想在心里骂他，但过了十几分钟我调整了自己的情绪后，在面对面对他的工作进行指导时，我还是会表现的极富耐心，循循善诱，尽可能避免我的言语会伤害他的自尊心。　　我时常想，权当将对他的工作指导当作对我自己领导力的修炼吧，也磨炼我的忍受力、磨炼我的耐心，磨炼我的胸怀。　　好在，该年轻员工在我的逐步指导下，慢慢也在进步。　　虽说他的进步相对我对他的指导所花的精力来说，还是慢了一些，但进步的却很踏实，一步一个脚印。第1页第2页