预算管理知识-926预算制度提纲

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1、全面预算管理制度编制思路预算管理编制课题我们的工作流程SOWWBS项目控制MilestoneBetaV.n课题编写流程用户反馈定稿beta4.30目标设计确定大纲集中编写beta3.15调研修改前期调研最终产品一、系统构建全面预算管理全面预算管理制度要明确的几个问题它以《公司法》《公司章程》为依据，依照已签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉企内部各个理层次的权力和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。企业与环境的相互依存和适应机制。预算管理循环企业战略薪酬计划预

2、算目标预算编制预算监控预算考评集中型分散型折中型预算编制程序自上而下自下而上自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算母公司作用及预算管理组织编制并下达预算监督预算执行考核管理效果；董事会及预算管理委员会审批分部预算结果考核；董事会及下属投资管理委员会母公司预算目标确定经营优先领域协调并审批分部预算保持对预算执行的日常监控强化预算结果考核；董事会及下属预算委员会预算重点全面综合预算资本竞价资本预算资本预算获准的重点业务的预算适用对象及范例产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一。资本型控股集团公司产业型的企业集团，母公司具有控制力。预算管理模式的选择战略

3、规划型财务控制型战略控制型集团管理模式预算模式/项目7预算管理模式的确定国华电力提出战略目标各公司在编制业务预算基础上形成财务预算公司选择各种标杆和股东回报水平建立目标体系进行平核未通过修改业务预算通过履行相应审批手续各公司测重于按预算管理流程准确编制预算,公司将重点放在预算目标体系的建立和预算考评和反馈方面制度解决8建议目标全面预算管理制度编写大纲第一章总则第二章全面预算管理的组织体系第三章全面预算管理的目标体系第四章全面预算管理编制体系第五章全面预算管理反馈与调控体系第六章全面预算管理的考评体系第七章附则9第一章总则明确全面预算管理与公司管理体系定位基础上阐明以下几部分内容

4、、1．目的1．2释义1．3依据1．4原则1．5内容1．6适用范围1．7责任1．8执行1．9解释与修改1．10本制度用词定义10第二章预算管理组织体系按照《公司法》要求组织体系股东会/董事会财务预算及经营委员会预算管理委员会财务部各业务部门11预算决策机构预算组织机构预算监控机构预算编制执行机构股东(大)会董事会财务预算委员会总公司预算委员会子公司预算管理委员会财务部、经营部、发电部审计部、人力资源部等投资中心利润中心成本费用中心预算执行机构预算管理的组织体系财务部负责日常预算管理工作12利润中心参股子公司全资子公司控股子公司业务部控股孙公司总公司总公司职能部门费用中心投资中心1

5、3预算组织体系中应解决的问题如何与公司的组织架构衔接明确各预算责任部门的职责?如何避免<公司法>与控股公司预算管理组织体系的冲突财务部作为预算的日常综合管理部门如何定位14第三章全面预算管理的目标体系目标确定的原则:市场原则:既包括产品或劳务市场又包括资本市场股东期望原则:不得低于行业平均资本报酬率,强调现金流回报充分挖潜资产盈利能力原则15指标体系主指标辅助指标修正指标否决指标营业利润利润净现金率营业收入人均贡献率成本费用收益率流动资产周转率市场占有率预算准确率特别责任事项16指标体系主指标辅助指标修正指标否决指标营业利润利润净现金率发电量人均贡献率成本费用收益率流动资产周转

6、率市场占有率预算准确率特别责任事项息税前利润集团发展战略集团要求的销售收入和目标利润各板块战略目标各板块预期可实现的收入与目标集团预期可实现的收入与目标利润战略分析三年规划汇总加集团管理费用集团目标利润与经营规模营业利润总目标的确认17×权数×权数××贷款净资产欠总公司款目标利润（息税前利润,EBIT)财务资本目标利润无形资产目标利润财务资本占用额必要报酬率人数目标人均利润扣除不良资产18目标值的确认营业利润内涵的确定:采用息税前利润概念。首先,资金来源的管理包括目标资本结构的确定和优化、筹资方式的选择等，属于财务管理的范畴。它涉及集团整体的财务风险控制、风险与收益的均衡等重大

7、战略问题，是集团最高权利机构要掌握和控制的重要权限之一，集团财务部门作为资金来源管理的具体运作部门，要通过信贷政策的研究、盈利能力和偿债能力的分析来选择和组合筹资方式，实现集团的战略意图，因此与资金来源相关的财务费用发生及数额高低属于最高权利机构及集团财务部门的控制范围。各子公司没有筹资权利，不对资本结构和资本成本负责，但他们有责任为其所占用的资金提供必要的投资回报所以投资必要报酬率的计算采用而非净资产,利润也采用息税前利润,以体现总公司对所有资金投入所要求的基本回报.19愿景（VISION