迟启军情境领导教材

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1、情境领导®II培训迟启军德尔福－清华研究所所长1380－104－6767Delphi-TsinghuaInstituteSAESLIISLII德尔福-清华研究所汽车资料室情境领导II70门课程DTI上海学习中心SAIC课程安排未来与领导诊断－－判断员工的发展阶段和需求灵活性－－能灵活采用不同领导型态的能力应用－－建立伙伴关系/约定领导型态；与部属在领导形态的采用上达成共识第一节：未来的领导tape录影带河流变化带来了机遇。变化会导致进步和发展。变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。变化快的战胜变化满的，变化带来成功。不能以不变应万

2、变，领导型态要因人而异。变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。变化带来了什么？练习任务或技能＃1任务或技能＃2任务或技能＃3任务或技能员工A员工B员工C第二节：基本理念理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长领导成功与有效的企业成功有效过分依赖规章制度、管理结构和工作程序的管理是无效的，甚至是失败的。与此相反，企业将其基本信念、基本价值观等灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促进员工为自己的信仰在工作，就会产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。成功之路－－沃特曼对领导者来说，重要的不是你在

3、场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。因地制宜－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩第三节：情境诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心四种发展阶段中的能力与

4、意愿D1D2D3D4意愿能力四个发展阶段D1－能力弱但意愿强D2－能力弱至平平但意愿低D3－能力中等至强，但意愿不定D4－能力强且意愿高D1阶段的需求D2阶段的需求产生憧憬幻灭的原因D3阶段的需求D4阶段的需求四种发展阶段D1－热情高涨的初学者D2－憧憬幻灭的学习者D3－有能力但谨慎的执行者D4－独立自主的完成者发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高，低，还是不定？确定发展阶段！第四节：领导者灵活性灵活使用不同领导型态的能力指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属

5、的角色密切关注部属的行为表现指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain四种领导型态(高)(低)(高)领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同领导者的

6、行为制定决策的型态型态3－指导型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2－教练型用我们一起谈谈，领导者做决定型态4－授权型用你来决定型态1－指令型用我来决定领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？第五节：配合应用领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？tape录影带配合建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导

7、型态达成共识建立伙伴关系/约定领导型态1.培训员工有关情境领导II模式2.说明主要责任范围3.设立SMART目标S－具体SpecificM－积极性MotivatingA－适当AttainableR－相关性RelevantT－追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态4.评估员工的发展阶段5.讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导或辅导型态发展员工能力/意愿的五个步骤1.讲述2.演示3.让员工自己试一试4.观察其表现5.肯定进

8、步并提出下一步的目标发展循环的阶梯模型(高)(低)(高)指导行为支持行为情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导,你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很