教练式领导力-情境领导教材.ppt

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1、教练式领导力-情境领导领导力培训有效领导力课程内容大纲领导认知：新世纪领导诊断技术：员工状态统驭技术：领导风格领导艺术：情境领导沟通激励：冰山模式有效授权：九型人格领导力培训第一单元、领导认知新世纪领导领导力培训新世纪领导者对管理的思考环境与组织的变化领导与管理的区别领导角色的变化领导力培训驾驭变化任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。变化促进发展。领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。变化产生对新概念、新技能的需要变化的过程中，领导需要时间反醒。领导力培训领导要求效果领导注重创新领导强调发展领导强调价值观和理

2、念领导培养信任领导立足于长远领导问什么和为什么领导是原创领导展现人格魅力领导做正确的事领导重视方向管理注重效率管理注重系统、结构和流程管理接受现状管理运用制度管理依靠控制管理着眼于短期管理问如何与何时管理是复制管理运用职位权力管理力求正确做事管理注重方法管理与领导的区别领导力培训领导者的角色指挥者-警察批评家法官裁判促进者支持者合作伙伴教练领导力培训Leadership领导的定义领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。领导力培训成功的领导最终取得结果工作完成达到目标成效的领导自始至终成功工作完成达到目标积极

3、的态度全心的投入正面的感受领导力培训技术技能人际技能概念技能高阶管理层中阶管理层初阶管理层非管理阶层领导力培训员工状态第二单元、领导的诊断技术领导力培训员工状态在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。能力意愿----诊断员工状态的两把尺子领导力培训员工诊断知识经验技能能力意愿动机承诺信心正在执行曾经做过知道如何做能做将会做想做工作明确职能职责目标目的员工状态(R4)有能力，有意愿意并自信指标：自觉独立完成工作维持高水平表现负责任且乐于工作积极应对，以结果为导向主动汇报工作进展乐意分享工作经验报喜也报忧领导力培训员工状

4、态(R3)有能力，不愿意或不安指标：第一次独立工作怀疑自己的能力专注可能发生的问题以前表现过能力，现绩效下滑犹豫、抵触、烦恼、困惑感觉责任过重或工作量太大寻求领导参与或支持领导力培训员工状态(R2)没能力，有意愿或自信指标：表现出一定的能力愿意接受工作专注热情、积极响应乐于接受建议快速行动渴望、兴奋、仔细倾听对新工作没经验领导力培训员工状态(R1)没能力，不愿意或不安指标：工作表现不够水准工作拖延或完不成工作对工作感到恐慌、有疑问方向不清楚方法不明确逃避或推卸责任防卫心强、好辩论、抱怨领导力培训员工状态工作明确——职能、目标或活动体现了下属

5、表现的一个清晰而连贯的画面可　　　　　表现　　　　　　否是的　　没有　　　　　是的　　　没有自信　并且/或有动力高　　　　　　中　　　　　　低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安不确定？将工作分为更细致的活动领导力培训关于员工状态的提示要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对员工的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意

6、味着完美！领导力培训第三单元、领导的统驭技术领导风格领导力培训领导所使用的而为他人所感受的行为模式领导风格领导力培训指示行为·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制领导力培训支持行为·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈领导力培训四种领导风格(低)(高)S1S4S3S2指示行为(高)高指示低支持低支持低指示高指示高支持高支持低指示支持行为领导力培训S1：低支持/高指示告知工作目标及祥细要求直接指示具体工作内容密切监督并承担负责说明职责、后果单向沟通为主由领导者做决策指导为主、简单明确维持情绪的平衡指挥领导力培训告知工作目标及具体要

7、求解释决策并核对员工对工作的理解通过劝服让员工接受双向沟通，给员工澄清或陈述的机会由领导者做决策说明员工职责要求通过问问题确认能力水平肯定员工的小小进步教导S2：高支持/高指示领导力培训S3：高支持/低指示鼓励提供建议、激励员工承诺积极倾听、双向沟通领导者与员工共同参与决策由员工自己做决定支持冒风险、与员工分担责任称赞工作表现褒奖并建立信心支持领导力培训S4：低支持/低指示工作授权、鼓励自主描述大环境放心授权，给予员工自由全面放手、由员工做决定员工主导的沟通为主观察为主、监督较少、监测结果保持可接触，提供必要支持授权领导力培训四种领导风格(

8、低)(高)S1S4S3S2指示行为(高)高指示低支持低支持低指示高指示高支持高支持低指示支持行为指挥授权支持教导领导力培训四种领导风格明确结果并确立目标观察与监督绩效提供反馈共同