经销商向厂家学习什么

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1、经销商向厂家学些什么？自八十年代未起,曾经作为计划经济时代的快速消费品流通主体-----国有供销社系统在深化改革的浪潮中逐渐萎缩直至倒闭之后，所留下的巨大市场空间迅速被更加适应市场经济运作规律的个体经销商群体占据。发展至今，个体经销商群体已经占据了国内快速消费品渠道市场的主导地位,并在其他形式的商品流通领域也占据了相当规模的比例。但是，市场法规在逐步完善，厂家对市场的控制在逐步加强，厂家之间乃至经销商之间的竞争在逐渐加剧烈，新的市场业态（例如KA终端、物流配送体系、网络销售等等）又在不断的出现，加之个体的经销商群

2、体绝大多数为独立作战，赢利及发展与否很大程度上取决于经销商本人的管理运营能力。但很多经销商本人自身所接受的教育文化程度的不足,争取资源及获得商业咨讯的弱势,与消费者群体及政府部分对话地位不平等等等方面又存在着先天性的不足。内因加外因，对经销商来说，虽说是现在卖买做的比以前大了，但运控市场不象以前那么轻松了，整体的投入产出率也没过去高了。此外，新一代的年轻经销商以及新的经销形式也在不断出现，长江后浪推前浪，固步自封，仅仅满足于现有状况，就意味着将很快被市场所淘汰，就意味着萎缩与消亡。所以说，不仅仅是为了发展而发展，

3、更多的是为了生存而发展，那么，这些经销商群体下一步该往那里走呢？在经销商圈子里有句话，在八十年代是靠胆子赚钱，在九十年代是靠资本来赚钱，在二十一世纪的今天，经销商还靠什么来赚钱与发展呢？还能是简单的勇气加资本吗？而在整个商业社会分工越来越精细的今天，作为商业运营体，已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要对内企业化经营管理能力和对外品牌发展规划，进行精细化市场营销，这也是行业发展的大势所趋。笔者在这里首先就个体经销商如何进行内部企业化管理谈些自己的看法。进行企业化管理，经销商首先就要把自己的经销部

4、提升到一个企业的高度来看问题，把自己定位成老总而不是老板，这观念上的转变是第一步的。紧接着的是，具体往那个方向走才能真正意义上的实现企业化管理呢？结合现在的已有资源状况，参照学习成熟的企业运作模式，是一条比较便捷发展之路。提升与发展需要学习与借鉴，作为经销商，天天与之打交道的生产厂家尤其是拥有知名品牌的生产厂家当之无愧是最好的学习教材了，且无须交纳学费。企业化管理的面很广，根据经销商的经营操作特性我们首先从结构上可以大体划分成四大块：项目名称具体包括内容组织管理人事制度，人力资源的开发与管理、学习培训、绩效考核财

5、务管理基础财务管理、运营成本核算、内外部资金及应收款管理、仓储管理销售管理档案管理、KA系统管理、一般型终端管理市场管理商品品牌建设、线下促销活动设计执行以上这些方面，有些是经销商可根据自己的所在市场基础状况及已有资源状况自行调控的，但KA管理系统、人事及财务管理系统、市场管理及培训机制则是需要通过从厂家那里写学习与借鉴的，具体阐述如下：厂家的KA管理系统自98年起，以家乐福、麦德龙为代表的外资连锁卖场系统，以好又多、大润发为表达的台资连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场。自

6、2001年起，国家有关部门出台了大型零售终端的发展规划政策之后，各卖场系统更是加快了在全国各地的门店开设速度，KA类终端席卷全国。在许多大中型城市，地方性传统零售终端已风光不在，KA类终端甚至都开始影响到部分批发分销市场。KA系统的逐年快速发展，在扩大整体终端市场占有量的同时，亦在一步步接近未来的主导终端市场。作为生产厂家，尤其是知名品牌的生产厂家，都在积极的与KA系统合作，纷纷建立了各自的KA管理办法，许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统，负责接洽当地的KA类门店的配送服务。就连与终端的合

7、作合同都是由厂家统一代签的。很多经销商担心长此以往，主动权都抓在厂家的KA系统手里，自己会退变成一个送货商，从而有些经销商消极对待厂家的KA部门。其实这完全是损人不利己，简单的逃避不是解决问题的办法，这里就需要经销商变被动为主动，迎合而上，积极的与厂家的KA管理部门学习沟通，建立同步的KA管理系统。一方面是配合对本地的KA门店工作，与厂家KA系统对接，在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件，另一方面学习KA系统的操作模式，培养专业人员，树立KA系统的经营指导思路，利用当地本土化的客情关系，强化对KA

8、系统本地门店的合作关系，并建立与之相匹配的财务物流体系，在一定程度上形成独立的KA系统操作能力，为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。对本区域内尚无KA类终端的经销商来说，亦是建议提前学习，未雨绸缪。因为更为科学性与先进性的KA卖场管理系统也是国内本土卖场的学习进步方向,这套科学化的卖场终端管理系统从某种意义上来说并不仅仅只是面对目前的K