职业经理章义伍

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1、职业经理章义伍在适应中变革章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。按麦当劳的职务级别，章义伍在短短四年时间内跳了六七个台阶，是同一批进麦当劳的中国雇员中第一个做到营运经理职位的。　　对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始，"我在麦当劳做到营运经理，再怎么做，恐怕也就到这儿了。还有来自外界的吸引力，在一个行业做得太久，想换个行业检验一下自己。"基于这样的考虑，章义伍在麦当劳呆了七年之后最终选择了离开。一进民企水土不服在很多机会中，联想这个风头正健的民企吸引了章义伍。"我听朋友说联想

2、在招聘一个培训方面的负责人，做培训我拿手，我就应聘去了。"但是面试的时候，章义伍才知道，联想招的这个岗位职位很低，他本来打算放弃，"他们觉得我是一个很有潜质的人，最后就介绍我到别的部门。"就这样，经过几次推荐，章义伍被推荐到市场部任副总监，主要负责打理两方面的业务，第一是联想1＋1全国专卖店，第二是联想维修中心站在全国的连锁。虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点："从卖汉堡到卖电脑，这确实是一次跨度非常大的选择。但换一个角度，卖汉堡和卖电脑都是连锁经营，实际还是在同一个系统里。"实际情况

3、是，章义伍在联想并没有真正找到适合自己的舞台。做了不到一年时间章义伍就辞职离开了联想。现在谈到这段经历，章义伍似乎有更深的体会。他认为，联想是一个非常优秀的公司，一个成长速度很快的公司，但毕竟联想还是一个年轻的企业，它还不具备麦当劳五六十年所沉淀下来的深厚的文化底蕴和公司规范。成长的公司和成熟的公司有很大的不同。比如，联想很多规范还没有像麦当劳做得那么到位、成熟、可推敲。还有，麦当劳的培训和联想是不一样的，在麦当劳，培训已经法律化了，不管哪一级员工都会受到很好的培训，在联想，接受训练的机会相对有限"可能是因为我在麦当劳呆得太久，总喜欢把联想和麦当劳做比较，

4、到联想以后难免有不太适应的地方，甚至面临一些冲突。但反过来说，联想这样快速发展的企业又有很多机会，有能力的人可以有空间去发展、创造。"章义伍还说，他应该算是联想招的第一批空降兵，当时联想大部分的中高层都是土生土长的，毕竟自己是空降人员，不像从基层上来的人那样有牢固的公司关系，所以觉得真正融入很难。现在回想起来，章义伍认为他在联想的问题根源在于，从一开始对自己的角色定位就不是非常准确。没有任何业务背景，一到联想市场、销售都要做，当然难度很大"一个人如果做自己感兴趣的事情可能比较容易点，如果让我做人力资源可能更适合些。"二进民企走向成熟在离开联想不久后

5、，章义伍去了普尔斯玛特（外资公司的招牌，民营企业的性质）。也许是因为曾有过一次不算是太成熟的选择，在第二次进入民企以后，章义伍变得更成熟了，知道适应什么、变革什么。章义伍告诉记者，民企老板请职业经理人是希望帮他做事，带来新的管理理念，引导变革。作为一个空降兵，他心里必须清楚，他要扮演一个改造者的角色，变革有的时候是猛烈的，有的时候又是渐进的，但绝不可能打破一切重来，某些层面一定要学会去适应。"联想应该说是我的一个过渡，虽然当时我并没有深刻考虑从外企到民企如何过渡的问题。在普玛的经历使我更明白自己该做什么，该如何做。随着年龄的增长和阅历的增加，我的心态有

6、了很大调整。"章义伍曾经给普尔斯玛特做过培训，公司总裁听完他的课以后，对章义伍很欣赏，便请他任该公司的人力资源总监。"我陆续从外面招了很多能力很强的人做总监，他们在公司的位置都很重要，这样，在普尔斯玛特有许多与我志同道合的人。"有一个知人善任的领导，又有志同道合的盟友，章义伍在普尔斯玛特的工作开展得十分顺利，这也给了章义伍更多的自信。"在普玛的时候，做任何一项变革我都不会先在总部推，因为不成功的话，所有的人都会认为你不成功，会很被动。比如我准备推绩效考核，难度很大。我先找一个地区做试点，并告诉负责人，如果他的地区做得好，我会像小喇叭一样在总裁那里说，这

7、样他就脱颖而出；如果做得不好，责任由我来承担。我们联合搞试点，结果很成功，所有的地区都以该地区为标杆，绩效考核也从局部的成功扩展到全局。"是适应还是改造，似乎一直是伴随空降兵的一个困惑，尤其对一个从外企到民企的职业经理人而言，因为两种类型的企业在管理和文化上有很大的差异。如果只知道适应，可能就会被完全同化，这样对于企业来说可能就失去了引进空降兵的价值，同样，一个外来的高层经理人过于激进的改造可能会对企业产生较大杀伤力和破坏性，同时使自己陷入一个被动的局面，成为先烈。章义伍的经验是，在企业做变革，尤其是在民营企业不明水深水浅之际，一定要先探一探。虽然章义

8、伍在普玛一直顺风顺水，可经理人选择去与