共赢领导力章义伍

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1、本文由stepnanie贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职60%75%业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到6060%75%的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50的高级主管是失

2、败的。10年里至少50%过去10年里至少50%的高级主管是失败的。2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两职的管理者占到，报告显示。类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。3历任领导

3、的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗?领导者，你为什么不授权?领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务!你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源?下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺?领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。人及组织的目标。5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信

4、任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。的权力比总经理还大。6人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）7D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，大多数

5、人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，并不是一个不好的阶段训练刚刚开始8D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）9D3阶段下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能

6、力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿10D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤How）（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人12DirectiveBehaviorKeyWordsStructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织

7、教监督13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓励冒险14SupportiveBehaviorKeyWordsAskListenEncourageExplain问听鼓励解释15领导风格—命令型领导风格命令型领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见)领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流

8、是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束16命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈17领导风格—教练型领导风格教练型领导行为方式是命令与支持