正安电力工程公司员工离职管理对策研究

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 正安电力工程公司员工离职管理对策研究作者：liuyue1103     【摘要】：    本文以员工离职的相关理论为依据，结合电力工程企业人力资源现状分析研究员工离职现状、员工离职原因、员工离职对企业的影响因素，提出员工离职管理的对策和建议。    【关键词】：电力工程企业；员工离职原因；员工离职管理对策    【正文】：    一、引言    员工离职这种现象，在劳动力市场的今天已经很普遍了。从其积极的一面而言，它是劳动力市场成熟的标志之一，是社会进步的象征，是人才主体意识觉醒的表现。它对于提高社会对人力资源重要性的认识、强化竞争意识和人才意识、体现劳动者的个人价值等有极大的推动作用。但事物都具有两面性，在其积极的一面背后也隐藏着许多消极因素。在当前中国劳动力市场，离职现象是如此的普遍，以至于招聘成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作。同时更为严重的是，员工离职已经开始对企业正常经营产生越来越大的负面影响，导致企业的士气下滑、工作氛围恶化，直至降低利润。因此，如何加强企业员工的管理，如何制定企业员工离职的对策等问题，已经成为各个企业高度重视的问题。    二、员工离职的概念和内容    （一）员工离职的定义     员工离职，是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。    （二）员工离职的内容    员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。    企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。    员工离职的影响因素    一般来说员工离职的主要原因有三个：    1.外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素。    2.组织内部因素：薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。    3.个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。    三、正安电力工程公司员工离职现状    （一）正安电力工程公司概况     正安电力工程公司成立于2006年。公司主要从事电厂商务运行和设备检修维护、电力施工的电力工程企业。截至2012年底，公司商务运行、商务检修总可控装机容量为13800MW。公司业务分布在全国8各省、市、自治区。公司现有员工836人，其中高级职称21人、中级职称78人、初级职称的197人，有职称的工程技术和经营管理人员占员工总数的35%以上。涵盖锅炉、汽机电气、热工、脱硫、输煤、除灰、化学水工等电力运行与检修、基建安装等专业和人才。    （二）正安电力工程公司员工离职现状分析    1.工作二年以内的年轻员工离职率较高    图1离职员工服务年限结构分析图    以上反映出公司服务年限平均大于1年低于2年的员工离职率最高；随着服务年限的延长，离职员工相对减少。服务期限大于4年的员工主动离职的目前为1.3%（4年以上员工年龄基本都40岁以上）。离职员工在公司服务的平均年限为2年。    分析：员工离职的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。第二阶段通常会发生在服务年限3年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。目前在公司服务期限大于4年的员工主动离职的仅为1.3%，但不排除在此类员工中更多人产生离职倾向。    2.25岁以下的年轻员工离职率较高        图2离职员工年龄结构分析图    离职员工的平均年龄为33岁，相对集中在25岁至35岁之间（占44.7%），大于35岁的年龄阶段离职人数相对较少。     分析：25－35岁年龄阶段与其职业心理年龄相对应，是个职业心理波动较大的阶段，此年龄阶段职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率会相对高。    35岁是职业心理年龄趋向稳定的临界点，受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。    3.学历高人群离职率越高        图3离职员工学历结构分析图    根据图表统计，在离职员工中，本科学历比例为8.3%，占公司整体本科学历的平均人数的24.1%；大专学历比例为32.4%，占公司整体大专学历的平均人数的20.6%；高中学历比例为46%，占公司整体高中学历的平均人数的19.9%；初中学历比例为13.3%，占公司整体初中学历的平均人数的11.1%。    分析：公司本科学历、大专学历、高中学历、初中学历离职员工的整体结构比例分别为24.1%、20.6%、19.9%、11.1%。与市场人才的供需情况比较，公司本科及大专学历离职员工比例远远低于市场人才资源供给比例，市场人才资源供给大于公司对人才的需求。    四、正安电力工程公司员工离职原因分析    导致员工离职的原因很多，有些是显性的，有些是隐性的，有些是辅助性的。体现到某一个体或共性群体，表现形式和重点又不尽相同。    对其进行归纳整理，一般可分为三大类：社会环境因素、企业内部因素、个体因素。这三类因素往往协同作用、互为因果，对员工离职行为产生影响。此外，一个非常重要的控制因素，也是往往被忽略的因素，那就是离职人员的直接上级主管，这一因素必须引起我们的重视，正是它对前面的几个因素起了倍增或倍减的调控作用，在下文中将重点分析与离职相关的社会因素和企业因素。     （一）社会环境原因    电力企业的迅速发展导致电力企业之间激烈的人才竞争。近些年，电力企业规模和数量迅速扩张，而其人才培养跟不上电力企业扩张的速度，特别是高端人才供应严重不足。据有关部门预计，到2013年我国高端电力人才缺口将达到30万人，并且在逐年增加。很多企业出于节省招聘与培训成本、替代成本低廉等原因，认为培养人才不如去寻找人才，这种观念促使人才竞争的重心转移到从其它企业挖取那些掌握核心技术、具有丰富经验的核心员工身上。正安电力工程公司是电力行业中的一员，它也脱不了电力企业之间互挖人才的怪圈。    （二）企业本身的原因    1．公司发展过快导致结构性离职    公司成立至今，从原先的一个市内电力公司发展到跨省公司，组织结构经过多次变革，尤其是近两年公司业务规模和范围扩张十分迅速，出现了大量的新项目、新岗位。现在大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使公司面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，公司无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自己的工作背景和管理理念，要转变自己的行为方式存在困难。另外，公司在扩张业务过程中，有时导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，公司辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。    2．公司缺乏正确的管理理念    公司管理者强调“以人为本”的管理理念，认同人才的作用和价值对公司发展的作用，但在具体实践中，并没有从根本上贯彻“人本管理”思想。如有些高层领导常常不能够站在员工的角度去分析员工的需求，不会尊重员工，漠视员工的主体性， 不关心员工的自我实现，仅仅把员工看成是实现企业利润的工具。这种管理理念带来的后果是员工忠诚度下降，从而导致员工离职。    3．现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患。    公司有些负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，或者急于完成招聘任务，吸引新人入职，未向应聘者提供公司的消极信息或有意无意地避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是，当新员工真正进入公司后，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。    （三）员工个人原因    1．员工的身体状况不适宜电力企业工作    电力工程企业的一个显著特征是工作时间长、地点不确定。有很多员工就是因为自身身体难以承受公司的工作时间和工作地点而选择离职。    2．缺乏对电力工作的兴趣    兴趣是最好的动力，具有挑战性的工作通常能够充分发挥中员工潜能，也是优秀人才择业时重点考虑的因素。公司的很多岗位工作烦琐、辛苦、重复性高、单一枯燥。一旦员工对电力工作缺乏兴趣而有更好的工作可以选择时，离职就成为自然的事情。    五、正安电力工程公司员工离职对企业的影响分析    员工离职对电力工程企业的影响，主要体现在工作绩效下降、给企业带来风险，以及增加员工离职成本等方面，其员工离职对企业有正面影响，也有负面影响。    （一）正面影响    1.淘汰替换表现不佳的员工     淘汰表现不佳的员工可以为引进新员工打开通道，强化公司的人员配置，增强其综合竞争力。有些员工在公司几年，其业务水平仅停留在原有水平，并且产生懒散心理，不仅在员工中起不到积极带头作用，更给新员工带来负面影响。因此，公司应当及时淘汰表现不佳的员工，并在招聘管理中，转变思维，严格把关，宁缺勿滥。    2.注入新的知识和技术    公司引入的每位新员工，不仅有新的知识和技术，还会引进先进的管理模式，对公司的发展可能有推动作用。公司在引入新员工之后，有必要对其进行职业规划和企业文化的引导，使其尽快融入公司团队，为公司发展做出更多的贡献。    3.新的商机    由于每个人的人际网络以及所掌握的信息和资源不尽相同，新员工加入公司后，他很可能掌握着公司需要的信息和资源，这会给公司带来新的商机。同样的，员工离职后，可能加入到与公司业务相关的企业或同行，他也有可能获得或掌握一些公司需要的信息和资源，这些信息和资源也许能给公司带来新的商机和发展机会。所以，公司在重视引导新员工的同时，更应该重视离职员工的后续管理。    4．节省人事成本    员工离职，意味着节省人事开支，尤其是不适宜公司发展的人员离职，在不同程度上将节省人事成本。公司节省人事成本，意味着可以积累更多的企业利润，从而不同程度的提升企业的竞争力。    5．升迁渠道的畅通    员工离职，尤其是管理岗位员工的离职，为其它员工的晋升提供了机会。升迁渠道的畅通，可以不同程度的激励其它员工努力工作，增强其稳定性，尤其是优秀员工的保留，有一定的激励作用。    6.员工权责的增加     员工离职后，公司也许不能及时引入新员工顶替其岗位，离职人员工作必须由其它员工来分担完成，进而从不同程度上增加了其它员工的工作权责，为其工作表现和公司发掘人才带来机会。    （二）负面影响    1.增加招聘成本    （1）招聘新员工成本包括：发布招聘广告的相关费用、外出现场招聘费用、代办招募费用、新员工入职培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。    （2）选择新员工的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。    （3）教育培训成本包括：入职培训成本、正规教育费用、在职培训费用、培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的工作效率成本。    （4）员工离职还包括一些其他成本：由于员工离职导致的与外部联系中断而损失的成本、由于离职者岗位暂缺而造成的成本损失以及离职前损失的效率成本。    因此，员工离职所产生的成本是巨大的。据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据美国人力资源学者威廉的报告，在管理和销售岗位的员工流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%-250%。    2.降低服务品质    在员工离职之前，由于不能全身心投入工作而造成的效率损失。通常在员工离职前的一段时间内，员工为寻求新的工作机会以及受心理因素影响，对工作的投入会逐渐减少，从而使工作效率不断下降。离职岗位在被新员工填补之前其他在岗员工不得不临时顶替而导致的工作负荷增加。部分岗位员工离职，而新员工又不能够及时补充进来，其它临时顶替的员工因对该岗位工作流程和工作内容不熟悉，一方面导致工作负荷增加，同时影响临时顶替的员工原岗位的工作效率。    3.影响公司正常的运营     某些重要核心运营岗位和技术骨干员工离职后，继任者短期内不能顺利地完成所在岗位的职能，这在一定程度上造成核心业务无法正常运作，或引起的重大人事变动会破坏已有的融洽的人际关系与默契的合作方式，使员工之间合作不协调，导致生产效率低下，甚至引起企业内部动荡不安；再者，某些高层管理人员的离职使公司不得不推迟或取消既定的给公司带来巨大收益的发展战略，使企业蒙受预期收入损失。    4.提高对手的竞争能力，影响在职员工士气    核心高层管理人员离职时往往会带走一批人，到另一个竞争对手那去；或者一批核心员工离职后另立门户，很快成为企业的竞争对手。员工彼此间十分熟悉，尤其是同一部门的同事之间，往往有浓厚的技术联系与友情，如果其中任何一名员工走掉，就可能打击其他员工的工作积极性，进而影响企业的正常运转。如果经常听到或看到周围的同事离职，在职的人会有这样的想法：别人跳槽后为什么拿得薪水比我多？我也不比他差啊。在这样的心理作用下，会对公司越来越不满，会更看重眼前利益，况且人都有一种从众心理，如果这种情况得不到及时解决，最后更多人也许就跳槽了。对一个组织来讲，这种连锁反应确实是再可怕不过的了。    5．削弱公司的市场竞争力    公司基层员工的离职，尤其是关键员工的自愿性离职，会将公司相应部门的服务程序、操作规范等带到其它同行企业；公司营销人员的自愿性离职和非自愿性离职也可能带走客户资源，因为这些离职员工极易加入竞争对手或者自己开办类似企业；掌握公司核心技术或商业机密的核心员工的流失对公司构成的威胁极大，因为他们极有可能带走公司赖以生存的核心技术或商业机密，同时，核心员工离职后，企业可能无法在短期内找到合适的替代人选，从而导致关键岗位人员空缺。这些情况将直接削弱公司的市场竞争力。因此，公司应当加强自身的组织结构建设和重视企业文化管理，加强员工的职业生涯管理，完善薪酬体系，尽可能的减少员工的自愿性离职，尤其是优秀员工、关键员工和核心员工的自愿性离职，另外，公司还应当加强员工离职后的管理，尽可能地发挥其效用，降低其负面影响。    六、正安电力工程公司员工离职管理的对策及建议    （一）根据公司的发展，调整相适应的战略机制     由于目前公司发展较快，业务扩张迅速，企业应根据岗位特点与员工自身的职业经历、文化层次、个性特点等进行综合考虑，因事择人，给每个员工公平竞争的机会，提高人力资源使用效率。由于电力工程企业员工都是一线工作者，员工文化水平、素质水准暂时处于中等水平，在保证现有员工稳定的情况下，引入高端人才。    （二）制定有效的激励措施和晋升机制    有竞争力的薪酬是至关重要的因素。对于员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。因此，在设计薪酬时要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。分配上按照公平、公正的原则，以考核结果为依据，真正体现能者多得原则。其次，提供与工作成绩挂钩的方式。在完善员工绩效考核制度的前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险共担、利益共享，如分配股权或股票期权等。    （三）建立良好的企业文化    随着员工素质的不断提高，人们在精神上的追求向更高层次发展，当员工对企业有归属感、成就感和安全感时，就可以减少流失。公司首先要培养员工的企业归属感，让员工感觉到公司就是自己的家，所有员工都是大家庭的成员。其次，培养核心员工的成就感，赋予员工相当的责任，并授予其一定的权力，赋予员工责任越多，他们的成就感就越强。    （四）实施职业生涯规划    目前，公司对员工职业生涯规划的重要性认识不足，没能为员工制定出适合其发展的职业生涯规划，从而导致员工对自己的职业生涯规划感到困惑。公司不仅要对员工进行职业生涯规划，使其了解在企业中的发展前景，并为其实现职业发展目标提供各种服务。对于公司的核心员工，公司可为其建立相应的职业发展档案，用来跟踪记录其发展的需要和成绩。    （五）重视文化管理     当员工对企业有归属感、成就感和安全感时，就可以减少流失。公司首先要培养员工的企业归属感，让员工感觉到公司就是自己的家，所有员工都是大家庭的成员。其次，培养核心员工的成就感，赋予员工相当的责任，并授予其一定的权力，赋予员工责任越多，他们的成就感就越强。此外，电力企业还应该给予员工工作安全感。如果员工正确地完成工作并帮助公司取得成功，那么这个成功有助于保住自己的工作或提高其发现另一个更好职位的概率，并且还反映出薪酬的增长。    （六）开展有效的离职管理    1．密切关注员工的思想变化，防止突然辞职，造成被动    员工辞职是一个从量变到质变的结果，是当事人经过较长时间的激烈思想斗争，最后作出的决定。在这个过程中，员工的言行、态度、责任心会有所变化。如：请假较多，经常在公司的楼道里接听私人电话，放在公司的私人物品减少等。公司主管要密切关注部下的这些变化，发现异常情况，要主动同部下沟通，了解事实真相，满足部下的正当要求，避免优秀员工离职。如果不想挽留或无法挽留，要及早采取对策，物色新的人选，让新人尽快熟悉公司环境，为上岗做必要的准备。对即将离职的员工，进行必要的隔离，如：限制参加重要的会议，限制了解公司的最新保密信息，收回必要的保密资料等。    2.对离职人员开展有效沟通机制    企业应对每一位进入离职程序的雇员对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。    3.建立离职员工数据库     一旦离职员工在新公司的决策层占有一席地，拥有新的社会影响力，公司可以利用这个新联络点接触更多客户与合作伙伴，获得更多的商机。这些客户和伙伴不仅包括离职者的新雇主，还包括许多其他公司。    4.建立员工回聘制度，让离职员工成为公司的人才库    如果公司能在员工离职后，继续保持与之的联系，并随时提供原公司的招聘信息，可能让离职员工重新考虑回到旧雇主身边。这么做一是会消除寻找新员工所需要的巨额搜寻成本，二是如果离职员工回聘到原单位会提高员工稳定性，离职员工往往不会二次跳槽，此时，公司与员工的这种契合感通过公司与员工的不断融合，能持续增强公司的凝聚力。由于离职员工曾在公司工作过，相对于新员工，他们能更快进入状态，来完成一些急迫的、短期项目。    5．设置员工离职关系部，为公司带来良好声誉    当员工离职后，他们会和原同事保持联系，在这个过程中，他们会将新公司的信息传回原公司，从而为原公司提供更多新信息。此外，保持联系的策略可能给公司带来良好的声誉。每一个员工，在面对外部的时候，都不愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。他们在树立企业形象、宣扬企业理念上能发挥积极作用，同时，当一家公司与离职都保持良好关系时，这些人自然成了公司的宣传者。    七、总结    综上所述，离职管理是人力资源日常管理的重要组织部分，离职管理的好坏，会给企业不同的命运，我们必须高度重视。尤其要根据不同企业的情况，对其人员离职的现状进行深刻的分析和研究，找出问题的根源，提出和制定适宜企业发展的对策和建议，致使企业健康有续的发展。    【引文注释】：    [1]赵永乐.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2011.20-26    [2]杨威.离职管理从留人做起.http://blog.hr.com.cn/html/50/n-94650.html.2013年5月28日访问    【参考文献】：     [1]于长湖.离职管理.中国经济出版社，2008.    [2]于富荣.员工离职处理与防范.中国纺织工业出版社，2005.    [3]魏浩征.劳动合同法下的离职员工管理.中国法制出版社，2007.    [4]孙跃.离职风险感知对离职意愿影响研究.中国经济出版社，2012.    [5]林新奇.绩效考核与绩效管理.对外经济贸易大学出版社，2011.    [6]张静.新形势下的员工离职管理.中国商界，2010(7)：247-248    [7]徐珊珊.企业员工离职管理.科技与管理，2003(5)：128-130    [8].张颂心.企业员工离职率高的成因和对策分析.    http://www.cqvip.com/Read/Read.aspx?id=25500961#.2013年4月3日访问    [9]乔引华,郭大为,郑玮.人力资源管理对员工离职影响因素分析.    http://wenku.baidu.com/view/db80950216fc700abb68fcbe.html.2013年4月9日访问    [10]张瑞娟，孙健敏.人力资源管理实践对员工离职意愿的影响.    http://wenku.baidu.com/view/6a0ac427192e45361066f536.html.2013年4月24日访问