零供合作改进订单满足率

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1、零供合作改进订单满足率-来自麦德龙及其供应商的双赢供应链解决方案ColgatePalmoliveCompany内容ò机会ò实践和成果ò巨大潜力2现实零售商和制造商共同面临的供应链问题¾低订单满足率和准时性¾低库存可供性和顾客满意度¾销售和利润的巨大发展潜力在这种情况下，供应链管理能否带给我们另一个改进的商机？3机会改进订单满足率能驱动变革！顾客满意销售和利润订单满足和库存可供率高效的供应链4内容ò机会ò实践和成果ò巨大潜力5分析:原因和解决方案工作流程统一的主要绩主要绩效指标共同的行动计执行和密切配监控和定期回效指标的计算的分析和解决划合顾和目标设定方案开始每月日常日常每天

2、和每月零零商制商售商和制造商案例I–麦德龙和宝洁统一的主要绩效指标和目标¾订货满足率:第一步的重点(开始于2007年中).¾目标：从60%增长到2008年的80%，2009年的90%¾晚送货率：第二步的重点（开始于2008年下半年）¾目标：从21.3%减少到15%¾主要绩效指标的计算和资源配备KPIsFormulaRemarkKPI考核送货商品满足订单数量的比率.只订单满足率%(订货量-短缺量)/订货量有未送货的商品会带来负面影响(多送不算).KPI考核送货商品准时数量的比率.早送货晚送货率%晚送货的数量/总共送货数量不予考虑.平均送货时间收货时间-订单生成时间KPI考核下

3、订单到收到货所需要的时间.库存天数平均每日库存数量/平均每日销售数量KPI衡量了实际库存可用于销售的天数.案例I–麦德龙和宝洁发现的机会:¾订货和订单处理的不匹配（例如：有配额的促销商品）¾基础数据（订货和商品状态，送货频率，在途时间）¾预测，计划¾直击问题，沟通和回应渠道采取的行动:¾针对配额的有效沟通，优化的订货流程和订单处理¾定期每月基础数据同步（注重订货和商品状态）¾优化的收货流程¾快速响应渠道的设立¾每周跟踪，每月回顾案例I–麦德龙和宝洁订货满足率+25.4%p销售增长人民币9千5百万(2007年–2009年3月)订货满足率晚晚货送货率率100.0%25.0%90

4、.0%80.0%20.0%70.0%60.0%15.0%50.0%40.0%10.0%30.0%20.0%5.0%100%10.0%0.0%0.0%Y2007Y2007Y2008Y2008Y2009Y2009案例II–麦德龙和高露洁统一的主要绩效指标和目标ColgatePalmoliveCompany¾订货满足率:第一步的重点(开始于2008年3月).¾目标：从78%增长到2008年的90%，2009年的95%¾晚送货率：第二步的重点（开始于2008年下半年）¾目标：从22.4%减少到15%¾主要绩效指标的计算和资源配备KPIsFormulaRemarkKPI考核送货商品满

5、足订单数量的比率.只订单满足率%(订货量-短缺量)/订货量有未送货的商品会带来负面影响(多送不算).KPI考核送货商品准时数量的比率.早送货晚送货率%晚送货的数量/总共送货数量不予考虑.平均送货时间收货时间-订单生成时间KPI考核下订单到收到货所需要的时间.库存天数平均每日库存数量/平均每日销售数量KPI衡量了实际库存可用于销售的天数.案例II–麦德龙和高露洁发现的机会:ColgatePalmoliveCompany¾断货占总体短缺的70%原因¾高露洁的晚送货占总体晚送货数量的48%的原因¾促销配额或停产的商品¾商场晚输入收货记录占总体晚送数量的38%采取的行动:¾麦德龙商

6、场和高露洁需求和计划团队的密切沟通（新设立！）¾加强商场的销售计划和订货预测¾高露洁对大批量的订货满足率的特别关注¾根据合理的在途时间，优化送货周期¾严格监控第三方物流的服务水平和商场的收货¾每周跟踪，每月回顾案例II–麦德龙和高露洁ColgatePalmoliveCompany订货满足率+18.4%p销售增长人民币6百万(2007年–2009年3月)订货满足率晚送货率100.0%25.0%90.0%80.0%20.0%70.0%600%60.0%15.0%50.0%40.0%10.0%30.0%20.0%5.0%100%10.0%0.0%0.0%Y2007Y2008Y20

7、07Y2009Y2008Y2009案例III–麦德龙和联合利华(洗化）统一的主要绩效指标和目标¾订货满足率:第一步的重点(开始于2008年3月).¾目标：从75%增长到2008年，2009年的90%¾晚送货率：第二步的重点（开始于2008年下半年）¾目标：从30.1%减少到2008年的20%，2009年的10%¾主要绩效指标的计算和资源配备KPIsFormulaRemarkKPI考核送货商品满足订单数量的比率.只订单满足率%(订货量-短缺量)/订货量有未送货的商品会带来负面影响(多送不算).KPI考核送货商品准时数