(最新)管理学原理ppt课件

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1、第六章组织本章内容1组织结构的基本要素2组织结构类型及其演化3组织中的人力资源管理4组织变革2008-11-112第一节组织结构的基本要素部门分工管理幅度和管理层次职权的配置2008-11-113第一节组织结构的基本要素∑组织结构（organizationstructure）反映的是组织中“一种正式的工作关系，这种关系界定了不同职位和部门的工作任务以及它们之间的协调关系。”∑组织设计（organizationdesign）是建立组织结构的过程，是组织职能发挥作用的基础。2008-11-114一、部

2、门分工主要的部门化类型职能产品区域客户部门化部门化部门化部门化优点：优点：优点：优点：有利于专业化分有利于提高决策便于内部的协调V鼓励组织以顾客为工、部门内员工速度，使产品部门和沟通，能更好地中心，有利于提高共享培训、经验和专注于单一的产品了解当地市场信服务质量。资源，降低管理领域和市场需求，息，有利于培养高V产品的差异化有助难度，维护高层管各产品部门责任明级管理人员和组织于顾客选择合适的理者的权威。确，利于高级管理的总体战略发展。产品或服务。局限：人员的培养。局限：局限：容易造成组织官局限：资源

3、效率不高，V不同的客户部门之僚主义、本位主忽视整体目标，忽视组织整体目间不易协调。义、适应能力较管理成本上升，可标，不利于高层管V想要清晰地划分客差，不利于培养能导致各部门之间理者的协调和控户群也存在一定的综合性管理人才。对资源的争夺。制。困难。2008-11-115二、管理幅度和管理层次（一）管理幅度（spanofcontrol）©格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的三种人际关系类型：直接关系、交叉关系、组合关系。©计算一定的管理幅度下可能存在的各种人际关系的总数：C＝n(2n-1+n-1

4、)n为管理幅度，C为可能存在的人际关系总数。2008-11-116二、管理幅度和管理层次（二）管理层次当组织的规模一定时，管理幅度与管理层次之间成反比例关系，缩小管理幅度就意味着要增加管理层次，而扩大管理幅度就必须减少管理层次。（三）高耸型结构与扁平型结构©高耸型结构：组织的管理幅度较窄而管理层次较多的结构。©扁平型结构：组织的管理幅度宽、管理层次少的组织结构。2008-11-117三、职权的配置（一）职权和权力职权层次权力核心财务人事会计研发营销生产职能职权与权力的比较2008-11-118（二

5、）集权和分权集权和分权分权：集权化：有利于决策的合可以加强统一指理性；有助于激发下挥，使政策和行动属的工作热情；高层保持一致，同时也管理者可以将更多精便于上级的控制。力放在组织的战略性发展上。采取集权化方式还是分权化方式：（1）决策的成本。（3）人员的能力。（5）组织的规模。（2）政策的统一性。（4）控制的可能性。（6）环境。（7）职能领域。2008-11-119（三）授权(delegation)授权的过程可以分解为三个步骤：123分配职责授予职权明确责任上级给下级分派上级授予给下下级承诺要运用任

6、务，如要求下级级相应的权力，被授予的权力完成准备一份工作报使之可以运用原分派的任务，并向告。本不具备的权力上级汇报任务执行来完成分派的任的情况和结果。务。注意：●授权要明确●人员要合适●授权要适度●沟通要及时2008-11-1110三、职权的配置（四）直线职权和参谋职权∑直线职权(lineauthority)：直线管理人员所拥有的指挥和控制直属下级的权力。∑参谋职权(staffauthority)：参谋人员所拥有的为直线人员提供研究、建议、支持、协助的权力。2008-11-1111第二节组织结构类

7、型及其演化影响组织设计的因素组织结构的基本类型组织结构的演化2008-11-1112一、影响组织设计的因素（一）环境一般环境因素、任务环境因素（二）技术¾琼·伍德沃德三种技术类型：单件或小批量技术、大批量或大规模生产技术、连续生产技术。¾查尔斯·佩罗（CharlesPerrow）任务可变性少量例外很多例外问题常规技术工程技术可确定的（象限Ⅰ）（象限Ⅱ）分析性不确定的手艺技术非常规技术（象限Ⅲ）（象限Ⅳ）佩罗的技术分类2008-11-1113一、影响组织设计的因素（三）组织战略组织结构的设计要适应组

8、织战略的需要。（四）组织规模高度的规范化结构适合大型组织的运行。小规模的组织人员少，专业化分工程度低，组织结构更倾向于灵活的、松散的、低规范化的形式。（五）组织生命周期组织都要经历生命周期的四个阶段，即：诞生期、成长期、成熟期、衰退期。2008-11-11www.ecnu.edu.cn14二、组织结构的基本类型（一）直线型结构组织中不设专门的职能部门，只有直线关系，且层次少。（二）直线职能型结构°又称U型结构（UnitaryStructure），是以职能部门化和等级链为基础进行设计