企业战略分类及基本战略思想

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1、企业发展战略第六章企业战略分类及基本战略思想第一节企业战略分类第二节企业的基本战略思想第一节企业战略分类一、按企业战略态势分类1、企业发展型战略一般竞争战略、多元化战略、一体化战略、跨国经营战略、并购战略2、企业稳定型战略3、企业紧缩型战略稳定与紧缩战略期限一般为一年或几个月4、企业复合型战略二、按企业规模分类1、中小型企业战略：产品独特性、市场空隙2、大型企业战略：多样化第二节企业的基本战略思想两个基本的战略思想:一、长期保持领先对任何一个企业来将都是一个挑战二、一个好的发展战略应有一条连续不断更

2、新企业业务组合的链条一、长期保持领先对任何一个企业来将都是一个挑战大多数企业失败的原因源于战略失误，企业家的失误。据美国《财富》杂志报道美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。中国集团公司的平均寿命是7-8年；小企业的平均寿命是2.9年，中国企业的平均寿命约3.5岁。一.长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战。10

3、0493120普遍的生存之道永远要创新永远要改革能因地制宜,调整业务组合1912年100强被收购、破产或被收归国有仍生存下去但不再是前100强1995年仍是前100强的企业100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年)1、企业永远要创新主要是技术创新，包括：产品工艺技术创新取得的战略竞争优势提供独一无二的产品与服务；重写竞争游戏规则；延长现有产品及工艺的生命周期，减少总成本；持续地改进产品及工艺性能，持续地降低成本；增高技术壁垒，提高技术学习的难度。环境的不确定性与组织的反映平静的环

4、境与稳定的产业结构：新进入者通过技术创新，重写“竞争规则”快速变革的环境：如信息技术、生物技术等此时技术改变了产业结构，对行业中的原有企业，只有创新才能生存，创新的机会是存在的。2、企业永远要改革为什么要变革？企业管理变革的动因主要有两个：（1）企业外部环境的变化；（2）企业内部自身发展的需要。企业组织规模发展历程5个阶段：创业阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段组织规模发展阶段特征表创业期引导期授权期协调期合作期管理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新组织结构非正式组织职能制地区性事务部

5、制超事业部制矩阵式任务小组领导风格个人业主式指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心目标管理3、企业永远要因地制宜地调整业务组合总有不适应市场而淘汰的；总有新投到市场的。二.一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题。核心业务战略业务新兴业务利润时间拓展并确保核心业务的运作发展新兴业务创造有生命力的未来业务的机会1、三个层面的含义第一层面：核心业务，带来大部分利润和现金流第二层面：战略业务，正在崛起的业

6、务第三层面：新兴业务，企业更长远的业务(1)核心业务：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。(2)战略业务：这是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和创业的性质。这些业务的经济概念已非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业

7、务代表了公司的未来发展方向。(3)新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8~10年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未来发展方向的项目。2、要避免的不良层面三个业务层面没有很好衔接的几种情况。(1)第一种：核心业务层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。(2)第二种：在核心业务

8、层面的业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁直接面临死亡时，经理们都把目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但战略业务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而核心业务层面的获利能力又很差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。(3)第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当核心业务层面的业务已趋成熟而又没有新的战略业务和新兴业务层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。(4)第四种：有的公司吹嘘