PMP 47个过程组之4W1H

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1、项目管理47个过程组4.1.制定项目管理计划4W1H制定项目管理计划what制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划做什么作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据why制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作为什么做who项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，谁来做其它子计划均需公司高管批准when项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划什么时候做how采用沟通方法，有效整合，

2、将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术如何做1/46项目管理47个过程组4.2.指导与管理项目工作4W1H指导与管理项目工作what1、产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措做什么施作用：对项目工作提供全面管理why为实现项目目的为什么做who项目团队谁来做when计划制定后，按照计划执行什么时候做how使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议如何做2项目管理47个过程组4.3.监控项目工作4W1H监控项目工作what时时监督检查项目，掌控项目做什么作用

3、：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测why防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况为什么做who项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）谁来做when贯穿项目生命周期始终什么时候做how检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议如何做3项目管理47个过程组4.4.实施整体变更控制4W1H实施整体变更控制what按规划的变更机制和变更控制流程进行变更做什么作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响

4、而产生的项目风险why对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整为什么做who项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准谁来做when贯穿始终的监控时做，执行时做什么时候做how遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断如何做4项目管理47个过程组4.5.结束项目或阶段4W1H结束项目或阶段what1、移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档做什么作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源why移交产品

5、、积累经验，留下知识财富为什么做who项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）谁来做合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任when项目或阶段末进行什么时候做合同收尾在管理收尾之前how专家判断如何做分析技术和会议5项目管理47个过程组5.项目范围管理5.1.规划范围管理4W1H规划范围管理what创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。做什么作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南why指导范围管理知识领域其他过程如何开展为什么做who项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），组织过程资产往往是可以

6、剪裁来使用谁来做when制定项目章程后，范围管理其他过程之前什么时候做how召开会议和专家判断如何做6项目管理47个过程组5.2.收集需求4W1H收集需求what定义记录干系人的需求做什么作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础why收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用为什么做需求是WBS的基础who项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）谁来做when项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后什么时候做how采用访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群

7、体决策技术/问卷调查/观察/原型法/系统交互图/文件分析来如何做收集需求7项目管理47个过程组5.3.定义范围4W1H定义范围what制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项目范围做什么作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，明确项目、服务或成果的边界why编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要为什么做who项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，应该获得发起人/客户和关键干系人的批准谁来做when收集需求之后什么时候做how采用产品分析、备选方案识别和引

8、导式研讨会，采用专家判断如何做8项目管理47个过程组5.4.创建WBS4W1H创建WBSwhat制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组成部分做什么作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图whyWBS代表着项目范围说明书所规定的工作