组织行为学第7章团队建设

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1、7.团队建设问题：什么是团队？团队和群体有什么区别？有哪几种类型的团队？影响团队绩效的因素有哪些？如何建立高绩效的团队？团队是最新最好的组织生产的方式？请举例。团队建设案例：施乐公司20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公

2、司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计

3、营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。【问题】1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？2.根据本案例，你认为团队较一般群体有何优点？3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？团队通常是由一群为数不多的员工组成，他们知识与技能互补、彼此承诺协作完

4、成共同目标，并且保持相互负责的工作关系。群体与团队一车沙对地面的冲击一整车已凝固成整块的混凝土团队就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。混凝土中的水是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。群体和团队的区别性质不同群体显示中性特征团队显示积极向上的协同效应目标与成果不同群体成员之间是信息共享的关系群体绩效≤个人绩效之和团队突出成员共同努力的成果

5、团队绩效＞个人绩效之和责任不同群体突出个体化团队个体、团队共同承担责任技能不同群体突出个体技能与差异化团队相互补充，显示团体优势信息共享中性特征个体化个体技能与差异化目标与成果性质责任技能集体绩效协同效应个人与团队共同承担团体优势WorkGroupsWorkTeams群体与团队的比较团队的类型1、问题解决团队成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议，但，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。在20世纪80年代使用最广的质量圈。5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动问题解决团

6、队2、自我管理团队问题解决团队在调动员工参与决策过程的积极性方面还有不足。与问题解决团队相比，不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。通常由10人～15人组成，承担者承担以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队是一种在设定的领导人(大多轮流担任)的管理下，自我决策，实现组织目标的具有高度自主权的团队。真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型团队3、多功能型团队多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成之后又回到各自的部门

7、。（委员会）IBM公司20世纪60年代，IBM公司为了一个开发任务，组织了一个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个部门。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。该团队在早期阶段往往要消耗大量的时间用于成员之间建立信任和合作。A部门B部门C部门多功能型团队影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素静态因素动态的因素规模能力角色的互补对目标的认同相互的信任良好的沟通有力的领导影响团队绩效的因素规模成员人数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体要好。5人～7人的群体在执行任务时，

8、比更大一些或更小一些的群体有效。能力三种不同技能类型的人技术专长解决问题和决策的技能善于聆听、反馈，具有解决