2012年高级经济师考试资料管理学 1

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1、一、管理学原理（一）管理和管理者管理（1）管理的含义与作用管理(manage)就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。广义的管理：应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文administion，或regulation。

2、狭义的管理：为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活动，对应的英文是manage，或run。广义的管理中包含着经营，不过因为经营很重要，就单独列出。这样，"管理"和"经营"就被赋予特定的含义。1.从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标。2.从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制的总和。（2）管理的性质与职能性质：管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动.作为一种特殊的

3、实践活动,管理具有自己独特的性质1,管理的二重性;2,管理的科学性;3,管理的艺术性.2.组织与外部环境协调其本质：管理的本质是对资源的合理分配及效率最大化。管理无定势，效果才是硬道理。职能：管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：1.计划planning:计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.2.组织organision:服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式.3.领导leading:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共

4、同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门,职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.4.控制controlling:对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、

5、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。管理者（1）管理者的角色管理者的六种角色1、规划者2、营运者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6、业务骨干现代企业对于管理者的要求不仅仅是技术过硬、学历够高，更重要的是希望管理者能面对不同的环境或经营模式用不同的管理手段树立一种强大的向心力，使部属、员工能自发的紧密团结在一起，从而组成一只强大的、优秀的团队。做到这点，管理者应扮演好以下六种角色，方能掷地有声、拥有一呼百应的领导力。一、规划者规划有广义和狭

6、义之分，我们现在所讲的是狭义规划，主要包括规划部门业务发展方向、确定或改变部门职能、确定下属职位说明书、确定或改进部门主要工作流程及工作标准等。其中部门业务发展的方面及目标的制定和实现尤为重要，有些厂部人员众多、职位遍野，管理者却整天忙忙碌碌，神龙见首不见尾，为公司、部门的事忙得焦头烂额，可最后业绩平平，不甚理想。导致这种现象的根本原因可能就是本部门人力资源缺乏可行性，在制定的过程中，缺乏对公司、部门的业务及人才结构的深入了解及科学预测，如果充分了解整个部门的规划，以上问题也就迎刃而解。二、营运

7、者管理中有一个著名的概念：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。所以，命运是由思想和行为决定的，有什么样的行为就会产生什么样的命运。因此，有一个科学合理的规划之后，还必须付诸行动，如果不付诸行动，所有的规划都将是水中月镜中花。营运就是将各种业务目标、工作计划进行科学系统的研究，并用文字或图表的形式加以表述，最终制定出人事规范的过程。三、沟通者管理者都会经常碰到这样的问题：下属绩效差怎么办？下属闷不吭声怎么办？下属满腹牢骚怎么办？这些管理的难题，都要求管理者能具备人际沟通智能。因

8、为只有与之多沟通才能在工作中充分挖掘员工最优秀的一面，才懂得如何打开员工心扉，而不是令人心存戒备，拒人于千里之外。良好有效的沟通应注意以下几点：1、对员工进行沟通方面的培训；2、在一些员工刊物上介绍沟通方面的小窍门；3、多与牢骚不断或沉默寡言的员工打招道；4、要掌握好时间，不能太早也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟又会引发怨言，掌握好时机，适时沟通，才能达到最佳效果。 四、团队领袖团队领袖：顾名思义，主要是指团队的最高管理者，是整个团队的核心力量，一举一动都事关全局，所以，作为团队领袖者切勿目