《生产革新讲义》PPT课件

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1、信泰聯/精熙集團生產革新教育資料生產革新教材(第四回合)仕掛量的構成仕掛削減的指標一般計劃與平準化計劃平準化生產計劃的作成平準化生產的好處導入看板的基礎條件看板的種類看板的使命看板張數設定方法看板的運用規則細胞生產設備/治工具設備U形布置的4大要點段取改善的步驟作業標準與標準作業仕掛量的構成從工廠到市場銷售之間庫存,最大量同工廠出貨量0.3月上限值0.25月流通在庫0.25月工廠在庫0.2月市場安全對應在庫上限值1個月下限值0.7個月生產中庫存.工程間停滯每周出庫批量.為了對應市場出現集團式的一次大量購入而設定.(特殊行業)信

2、泰聯/精熙集團生產革新教育資料仕掛削減的指標過去的仕掛削減活動過去的仕掛削減，都以仕掛的回転天数為指標在進行，該指標係以月末的時点為評価基準，未能表現出真正的生産體質，缺乏以金額基準表達的真實感。仕掛回転天数＝月末仕掛金額／月営業額×月稼働日数本来，工廠内的部品庫存量就是隨著時間在変化，Store面積、物料調度能力及物流人員‧‧等.所有的物流能力，都需隨著當時物流量及生產流程的高峰而變化。唯有調節該項高峰，才有可能讓工廠全體的物流費用最小化。因此，需定量掌握物流高峰，訂定可以改善的新指標。仕掛削減的指標物流停滞天数現時期的仕掛

3、管理，利用表示最大停滞部品量天数的『物流停滞天数』為指標，進行著物流革新。『物流停滞天数』，可以具体看得到：基準在庫、納品次数及納品時間各方面，在呈現怎樣變化的時候，部品庫存量及Store面積，便會隨著怎麼変化的物流動態狀況，這就是進行全工廠庫存削減的指標。在掌握実際的物流停滞天数方面，則需調査各部品的①基準在庫②納品回数③納品時間，並作成部品別的「停滞天数管理表」。這是改善前，方便進行数字模擬的指標。唯有具体進行納品物流管理，納品管理板的看得見管理才能有效發揮作用。物流停滞日数＝1天的最大停滞物量／1天的部品使用物量＝1天的

4、最大停滞物量（PL単位）×パレットSNP/生産日量パレットSNP　：パレット平均部品収容数仕掛削減的指標最大停滞物量：由納品時点的在庫+納品物流量（天数基準）表示的数値、基準在庫、納品時間、週期時間算出。基準在庫：早上最早的庫存停滞物量〔PL数〕納入時間ＭａｘMin時間最低在庫：處於納品時點的在庫信泰聯/精熙集團生產革新教育資料生產計劃部門123N-1N工作點工作點工作點產品訂單X車間生產計劃A車間生產計劃甲供應商主生產計劃產品訂單A車間的上工序指令採購訂單供應商的準時供貨倉庫出庫A車間生產指令指令信息流123N-1N物料流信

5、息流工作點一般計劃與平準化計劃推進式生產系統-----傳統的生產計劃拉動式生產系統-----平準化生產計劃一般計劃與平準化計劃〔一般計画〕ABC12318192010日6日4日1045678911121314151617〔平準化計画〕ABC12318192010456789111213141516175日3日2日進一步平準化可能信泰聯/精熙集團生產革新教育資料一般計劃與平準化計劃某月生產計劃(傳統的生產排程)品種數量1234567891011121314151617181920212223~31X10001000Y600600

6、Z400400某月生產計劃(改善型生產排程)品種數量1234567891011121314151617181920212223~31X100050個/每日Y60030個/每日Z40020個/每日信泰聯/精熙集團生產革新教育資料某日生產計劃品種數量時程7:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00X509.6分鐘/1個Y3016分鐘/1個Z2024分鐘/1個一般計劃與平準化計劃信泰聯/精熙集團生產革新教育資料平準化生產計劃的作成①決定Line整流化→平準化流動的機種把製造

7、単位分割成「小単位」，以一個一個的小単位進行完結生産。整流化　　：副線的InLine化、同期生産化小単位：細胞生産、混流生産②進行ＡＢＣ分析從過去3個月的出貨（販売）実績，對生産機種的産量進行ＡＢＣ分析。Ａ：50％以上的生産量Ｂ：20％～50％的生産量Ｃ：20％未満的生産量③決定生産批量理想上，以10、100的倍数等容易辨識的単位，構成生産批量。管理数字小而簡單的話，可使管理単純化。梱包単位等，也需透過荷姿改善，把生産批量整合成為整数的倍數。平準化生產計劃的作成④製作平準化計画週期表Ａ：50％以上的生産量儘可能毎天流動Ｂ：20

8、％～50％的生産量週単位等的平準化（3日～1週／1回）Ｃ：20％未満的生産量統合生産⑤決定設定在庫決定部品或製品在庫的最低(Min)水準。⑥決定看板張数對各部品與製品，需從出庫、供應數量及設定在庫開始，決定必要的看板張數。⑦進行平準化生産的模擬所作成的平準化計画，尤其需對單組