战略大客户管理的7个关键书摘

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1、战略大客户管理的7个关键绪论：什么是战略大客户管理 1：什么是战略大客户管理战略大客户管理是管理与重要客户间的互相作用及关系的一个系统的过程。战略大客户对公司收入和利润的贡献往往是不成比例的，我们将这种客户称为“共生关系”战略大客户经理必须是那些能在每个季度或较长时间内产生利润收入的销售人员，同时要审视客户资产组合中分配给自己的、作为独立资产的客户关系。真正的战略大客户经理是猎人，但他们还要持续工作以增加对其指定客户的销售额；他们还要管理客户关系，而且要为持续的长期的财务增长负责。 2：战略大客户管理与大客户销售有何不同成功的战略大客户管理往往是一种公司内部自发地、系统

2、地、主动地向目标客户的多位联系人递交战略性解决方案以前在一段时期以内获得显著份额的活动。大客户销售往往侧重于制定短期的计划，并以增加的收入，可能是季度间的比较作为衡量成功的标准，而且这种方法通常是向众多的客户出售现有的产品。要使这个方案取得成功，整个组织必须理解客户销售方案的目标并为达成目标密切合作，特别是当公司最终走向真正的战略大客户管理方案流程时，单凭销售部门的力量形成管理方案是一场艰难的战争。 3：战略大客户管理的好处有哪些战略大客户管理带来的好处是巨大的。战略大客户管理能为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。 通过系统化地管

3、理与重点客户的关系，战略大客户通常使建立客户关系变得更容易。即使最成功的主管也强调在方案实施初期会遇到挑战，同时强调第一次实施方案的花费并不昂贵。但当公司低估了实施战略大客户管理方案所需的时间、资源及复杂性时，实施过程就会停滞不前。 为管理战略大客户创造一种系统的方法与边开车边记路有一点相似：必须维持公司的财务表现、同时还要彻底的改变为最重要客户提供服务的方法。成功实施战略大客户管理的一个诀窍是开始时动作要小，要把它当作商业战略的一个重要部分，然后当方案显示出成功迹象后，就将它变成标准化的操作程序。 彻底改变你为重要客户服务的方式通常需要组织的转变，要从内部有效性转变为

4、外部有效性，这种转变非常苦难。为使这种转变生根发芽。必须让所有相关的部门参与到客户管理的制定计划、设定目标及流程再造的过程之中。除非供应商自己去除其内部跨职能部门的障碍，否则战略大客户和战略大客户经理将被迫试着跳过它们。新的商业模式就是要持续地给予帮助、即更有效地合作。那些能彻底改变其商业模式，同时能维持其财务状况的公司以及那些能除掉部门间的障碍并且让所有的职能部承诺要以客户为中心的公司，才能品尝到长期财务状况良好的果实。 雷诺兹与丰田销售公司案例精华：与客户建立稳固的关系与为客户提供解决方案一样重要!客户战略、客户计划、由富有技巧的成员组成的专门的客户团队，同时小心的

5、将客户整合到整个过程以确保能完整地创造和传递以价值为根本的解决方案。 经验表明，即使在经济状况较好时期，许多供应商并没有对将来他们要依赖的那些客户间的关系进行充分的投资。 第一部分：使企业内人人都朝着同一方向努力关键1：应将战略大客户管理定义成一项商业活动而不是一项销售活动当一位供应商将战略大客户管理主要定义为一项销售活动，那获得的回报将是很有限的。不仅销售人员要拥有自己的战略大客户，其他每个人也要拥有自己的战略大客户。当其他部门没有参与制定战略大客户方案或目标时，他们可能会抵制甚至拒绝销售人员的请求，在这种情况下，客户和供应商都不可能获得成功。 将战略大客户管理作为一

6、项商业活动需要公司采取以下三个重要的步骤：A：任命跨职能的执行领导层一个成功的方法是任命一个跨职能的、能处理各种事前及事后问题的执行小组，跨职能的执行领导者要制造并传达一种紧迫感以保证实现组织的承诺。执行领导者要为服务的战略大客户制定不同的财务策略、制定出清晰的客户管理目标，就各方优先考虑的问题、发货时间和服务水准达成共识甚至可以调整公司的奖励方案—要让所有的部门保持整体性，保证销售人员最理想的交易不再是生产人员最痛苦的噩梦。 B：了解客户业务中存在的挑战并与客户紧密合作当帮助客户经理评估他们的客户知识时，主要侧重以下几方面的知识：客户的组织；客户的供应商；客户的客户；

7、客户的竞争对手；客户的合资企业和联盟伙伴；你的竞争对手的情况 C：将实施战略大客户管理视做一项商业活动霍尼韦尔案例精华：战略企业客户方案小组的职能包括：·建立世界范围的战略业务关系并加以管理·推动在全球范围内引入、整合并采用某种构架或过程·测量并记录战略企业客户的总体价值及投资回报率·进行公司内外的沟通与协作，以做到组织上的结盟，确保一致性并将战略关系开发及管理方面的知识进行转化战略企业客户小组要找的客户是：·将企业优势（产品、服务等）看作是能形成竞争优势的战略投资·承诺为第一选择的战略供应商·愿结成战略联盟·愿意出资创建合资企业·全球化