全面预算管理在集团公司中应用修改

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1、浅议全面预算管理在集团公司中的应用内容摘要：全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。笔者从全面预算管理的内涵，实施的必要性及企业集团管理体

2、制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理存在的问题并结合西飞集团管理案例提出了建议，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。关键词：全面预算管理；集团公司；管理；控制一、全面预算管理的内涵和特征　　全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。　　全面预算管理具有以下特征：1．全面性“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义“它

3、将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入到了体系之中，9使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。2．战略性全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。3．整体性全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。由此我们可以看出，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，程序化不明显。而预算进行最优方案

4、的选择，而且必须是程序化的和书面形式的。预算也不等于日常的财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴，它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。二、集团公司实施全面预算管理的必要性集团公司全面预算管理的必要性在于通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并对企业资源合理的配置，实施科学有效的管理，以及各部门之间的协调一致，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。具体概括为：（一）企业资源合理配置的需要全面预算管理从企业的战略目标出发，根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各

5、种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。　（二）科学有效管理的需要　市场经济是信息经济，能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，9它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的

6、动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。（三）各部门经济活动协调一致的需要　　随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经济活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。三、企业集团与全面

7、预算管理 　　企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。　　保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体

8、战略发挥作用。 　　从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面